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        亚马逊为何在中国大陆折戟?

        商业模式是成功的要诀,但一成不变的商业模式和对过往的抱残守缺,可能成为失败的诱因。
        世界经理人专栏

        百思特管理咨询集团

        百思特从管理?#23548;?#30340;角度,通过战略、营销、研发、供应链、人力资源、领导力等多业务领域,为不同发展阶段客户提供定制化端到端管理解决方案。

        201895日,亚马逊股价突破2050美元,总市值突破万亿美元大关,成为继苹果之后第二家市值突破万亿大关的科技公司。如果按国家GDP排行?#27492;擔?#22823;概能排到全球第16位。得益于亚马逊股价创下新高,?#35789;?#20154;杰夫·贝佐?#32929;?#20215;再度上涨,净值达到1656亿美元,连续多年蝉联全球首富,而且远高于排名第二的比尔·盖茨。

        可就是这样一家富可敌国的公司,却在2019418日确认,将于718日停止为亚马逊中国网站上的第三方卖家提供卖家服务。这表示这家全球第一的电子商务公司即将放弃全球最大并且欣?#32769;?#33635;的电子商务市场。

        亚马逊声明如下:在过去几年中,亚马逊中国?#20013;?#32858;焦并发力跨境在线零售业务,获得了中国消费者的积极反馈和认可,为了深化这一战略转?#20572;?#25105;们将于2019718日停止为亚马逊中国网站上的第三方卖家提供卖家服务。我们将与所有卖家紧密合作,完成后续交?#37038;?#23452;,以确保?#20013;?#20026;用户提供优质的?#20309;?#20307;验。同?#20445;?#27492;次调整中受到影响的卖家如希望继续与亚马逊合作并拓展全球市场,可以联络亚马逊全球开店团队获得帮助。亚马逊始终对中国市场有着长期?#20449;怠?#22312;现有的?#24049;?#19994;务基础之上,我们将继续投入并大力推动包括亚马逊海外购、亚马逊全球开店、Kindle和亚马逊云计算等各项业务在中国的稳健发展。

        这则声明有些拗口,如果不仔细琢磨,还真有些不明就里。核心意思就是:亚马逊将停止中国大陆的电商业务,今后只做跨境在线零售。

        发生了什么梗?难道是19杰夫·贝佐斯(Jeff Bezos)决定与妻子麦肯齐结束长达25年的婚姻生活并分走了财富之后,影响了贝佐斯的心情和公司的战略决策吗?

        应该不是。

        一、电子商务伴随互联网泡沫快速膨胀

        剖析亚马逊的发展,首先得回顾一下全球电子商务的历程。

        1993Mosaic浏览器成功发布。第二年?#28023;?#21517;为Commerce.net的电子商务研究机构在硅谷落户。1996GE公司正式启用了自主研发的零部件网络调配系统,并取得了?#24049;?#30340;成绩。不过,这还只是一对多的商业模式

        随着互联网的发展,1995年多对多的商业模式终于出现。2000年初,B2B的电子商务平台超过了2000家,涵盖了汽车、化学、电子、建筑、耗材等各行各业。2000年仅美国的电子商务贸易额就达到了250亿美元。当?#20445;?#20154;们普遍认为互联网的革命中B2B模式一定是最后的赢家,资本市场也对此深信不疑。因此,在美国电子商务的第一个顶峰时期,B2B企业的市值均突破了千亿美元。

        随着电子商务平台的大量涌现,同类竞争愈演愈烈。最终,一个行业中能够胜出的平台仅有12家。互联网只有第一,没有第二的说法就是这个时候诞生的。与?#36865;保?#36719;件服务公司也水涨船高,利用各自开发的软件为电子商务平台提供支持和动力,取得不俗业绩。由于B2B里每个商?#19994;?#20449;息量和成交量?#25216;?#20854;庞大,人工输入?#30830;?#26102;?#22336;?#21147;,于此,1998W3C正式批准了可拓展标记语言(XML)的标准定义,使互联网软件和电子商务迎来了快速发展。

        正当全世界沉浸在一片狂欢之中,互联网泡沫于20003月开始破裂。由于美联储连续调高利率,仅1个半月,纳斯达克指数就从5048点下跌60%。加上2001年的“9.11”安然?#24405;?#20197;及2002年美国世通公司因丑闻而破产等大事,一系列冲击让世界经济一下子跌入谷底。这对刚刚兴起并极度?#35272;?#36164;本市场的互联网企业,无疑是巨大打击,它们普遍陷入?#38480;?#21644;无助境地,由于难以筹措?#24335;穡?#21448;没有实体经济作为支撑,不得不纷纷倒闭和退出江湖。

        随着网络泡沫的破裂,许多B2C企业也遭受了重创。对亚马逊各?#21046;?#35770;也充斥市场,像亚马逊那样的单一型互联网企业是不会长久?#27169;?#21482;有那些拥有实体经济的互联网企业才有强大的竞争力?#34180;?/span>线上零售业务不适合亚马逊之类的大公司?#34180;?/span>亚马逊注定失败,注定无法盈利?#34180;?/span>如果亚马逊不做出改变,一年之内其?#24335;?#23601;将归零?#34180;?/span>急转的形势、不利的评论,让亚马逊陷入舆论漩涡,公司股价不断走?#20572;?span>200110月股票跌至5美元,仅为高峰期的1/20

        二、亚马逊的商业模式开创了一个新?#36125;?/strong>

        1994年夏天,?#27604;位?#37329;公司副总裁的贝佐斯敏锐洞察到互联网的飞速发展和未来前景,毅然辞职,和妻子麦肯齐踏上了创业之旅。在搬家公司的货车由纽约驶往西海岸的途中,他和妻子乘飞机来到得克萨斯州,从继父那里借来一辆雪佛莱汽车,便一路向西。

        途径旧金山市,贝佐斯还面试了一名程序?#20445;?#24182;当即聘用。一到西雅图就租下房子,购买电脑,就这样亚马逊在一间车库中诞生了。而这?#20445;?#25644;家公司的货车还未达到。正是这般神速,才?#27807;?#36125;佐斯在一日千里的互联网行业脱颖而出。

        2000年以前,亚马逊的销售额连续几年翻?#23545;?#38271;,但2000年仅比上年增加68%。互联网泡沫的破裂,让亚马逊难?#36828;郎破?#36523;,股价?#20013;?#19979;滑。

        但贝佐斯对此并不介意,他逆势加大了对物流中心的投入和扩张,仅2000年物流中心的总建筑面积就由原来的3万平方米扩大至50万平方米,员工总数也增?#21448;?span>8000人。很多证券分析人士认为此举不妥:我们是向互联网产业投资,可不是向物流业投资!

        贝佐斯不为所动,因为他坚信网络泡沫破裂后,亚马逊的优势会更明显。毕竟迄今为止,还没有哪家公司能在第二天或第三天能将物品准确无误地送到全?#32769;?#36153;者手中。如果快递对顾客?#27492;?#26159;一种价值的话,那么亚马逊的做法本身就是一种商业革命,且无对手。

        另外,由于亚马逊的图书种类远比实体店更为丰富,推荐书目也确为精挑细选,再加上无人能及的快递服务,因此在美国收到了3亿消费者的无比青睐。而公司的核心竞争力正是源自贝佐斯在物流方面的大胆投资。2003年,亚马逊扭亏为盈,再次驶入快车道。

        2004年美国?#35835;?#32447;》?#21448;?#30340;主编克里斯·安德森用长尾理论解释了网店中品类齐全的经济价值。他指出,以亚马逊为首的大型网点,其绝大部分营业额都来自实体店难以销售的小众商品,其中亚马逊的小众商品的营业额就占到了总营业额的57%

        比起销售额,长尾理论的效应更能体现在产品利润上。处于长尾部分的冷门商品,如果放在实体店内就成了占地方的赔钱商品,但放在网店上,哪怕全美只有一件,再怎么无人?#24335;?#37117;不会增加成本。由于美国没有书籍的再贩制度,冷门商品便可以按照原价出售,因此利润十分可观。

        为了开拓海外市场,拓展销售品类,推进电子化图书,开展云服务,亚马逊继续在IT和物流方面投入大量的人力、物力。

        贝佐斯的亚马逊,凭借前瞻性眼光和远大的格局,用IT能和物流力撑起了一站式理论长尾理论,也开创了崭新的物流?#36125;?#21644;自身的高速发展局面。鉴于亚马逊的非凡成功,很快成为全球电子商务公司的学习标杆,竞相跟随和模仿。

        业界总结出亚马逊商业模式的五大创新:

        1)直销网站?#21644;?#36807;强大的IT和物流能力,创建了一个集书籍、玩具、音乐、录像、?#19994;?#20110;一体的综合性直销网站。

        2)商务平台:在网站的基础上,推出了电商平台,吸引了更多经销商。这部分营业额占据电子商务全部收入的40%

        3)收费会?#20445;?#37319;?#21644;?#20986;了当日免费配送的“Amazon Prime”服务,从中大量获利(注:全球1亿多会?#20445;?#33258;2018511?#25484;穡?span>Prime包年会员费从99美元?#31995;?#21040;119美元)。

        4)电子图书:低价普及客户端,利用电子图书进行盈利。

        5)基础服务?#21644;?#20986;名为Amazon Web ServicesAWS)的云服务。

        三、亚马逊为何在中国折戟?

        无论是从?#24335;?#23454;力、技术水平,还是?#25918;?#25928;应、全球布局、客户规模,亚马逊都是全球首屈一指?#27169;?#24182;且拥有先发优势。可为什么这么牛X的公司在广袤的中国市场?#27492;?#22303;不服、折戟沉沙呢?

        2004年,作为全球电商霸主的亚马逊以7500万美元的代价从雷军手上接过卓越网,正式进入中国市场。2007年,亚马逊和卓越网对接完成后,卓越网改名为卓越亚马逊,一路在中国市场开疆拓土。

        2008年,亚马逊在中国B2C市场的份额一度达到15.4%2011年,再次升级为亚马逊中国。20141029日,亚马逊中国宣布,即?#25484;?#24320;通海外六大站点直邮中国的服务,消费者可享受到来自亚马逊美国、德国、西班?#39304;?#27861;国、英国和意大利在内的共计8000多万种国际选品。

        2016年,亚马逊将在美国取得成功的Prime会员服务带到了中国。2016630日,亚马逊日本网站?#37027;?#25512;出了汉语版。

        亚马逊中国拥有业界最大最先进的运营网络之一,目前有15个运营中?#27169;?#24635;运营面积超过70万平米。

        随着移动互联网的高速发展和智能手机的全面普及,在中国大陆消费升级的背景下,跨境电商行业进入了快速增长期,本土竞争对手后来居上。阿里巴巴、京东、拼多多、小红书与洋码头?#30830;?#32439;入局,竞争势力不断崛起,竞争程?#28909;涨?#28608;烈,亚马逊中国倍感压力,遭遇到雅虎、谷歌、易贝到Facebook等跨国互联网公司同样的窘?#22330;?#26681;据Analysys易观2018年发布的数据,亚马逊中国的市场份额已经滑落至0.6%

        亚马逊之所以折戟于中国大陆,?#25910;?#35748;为主要有以?#30053;?#22240;:

        1)亚马逊?#25918;?#33829;销在中国大陆做得差强人意。自以为全球第一,就能睥睨天下,客户应该不请自来,?#23548;?#19978;中国老百姓知悉亚马逊的少之又少,有人根本就不知道亚马逊到底干些什?#30784;?#20013;国是一个经济发展落差大、消费层级多样化、人文背景多元化、文化程度?#23614;?#19981;齐的社会,酒好还怕巷子深,立体化的广告、营销还是大有裨益的。但我们发现,无论是?#27531;?#24191;告还是软性营销,都难觅亚马逊的身影,比如春节晚会、双十一等影响力巨大的节日营销,消费者满眼满耳都是阿里?#34180;?/span>京东?#34180;?/span>苏宁等等。更谈不上像天猫、京东、苏宁易购在门户网站、地铁、公交站、机场等人流密集处的地毯式轰炸了。

        2)盲目复制自己在发达国家和地区的成功模式,没有充分考虑中国市场的独特性。比如Prime会员制,在中国大陆处处免?#35759;业?#36865;速度并不比亚马逊缓慢的背景下,这一机制就形同鸡肋,很?#36874;?#23637;起来。山姆会员店就是一个很好的案例。

        3)店大欺客,?#22909;媸录?#24433;响深远。2014双十一低价订单取消?#24405;?#20197;及111日新工作?#24049;?#26041;案出台导致的员工停工?#24405;?#19968;度使亚马逊被推到了风口?#24605;猓?#20844;?#25304;?#35937;一落千丈。

        4)用户体验欠佳,物流优势不优。亚马逊中国网站的规划设?#33529;?#20572;留在十多年前的水平,创新意识不强,远不如天猫、京东等中国电商与?#26412;?#36827;和贴近客户;其号称的强大物流能力,在厚积薄发的本土电商面前也丝毫不占优势,经常因为流程的繁复而被人诟病。

        5)对于中国团队缺乏信任和授权。虽然亚马逊在中国实现了网站本土化和管理团队本土化,但据说对中国团队并不怎么信任,授权很不充分,决策权牢牢掌握在美国总部,本地团队常常有心无力。贝佐斯在总结中国市场的教训时曾经表示,亚马逊对于中国市场不够激进、投资不足、本土化不充分。

        6)本土电商强势崛起,不遑多让。亚马逊的商业模式曾经引领风骚,在逐渐被对手消化吸收后,其核心竞争力已不?#21019;?#22312;。加上资本市场对中国本土电商的强力加持,?#24335;?#24050;不再是拦路虎,在本土电商尤其是后来者激进策略的攻势之下,亚马逊因为决策缓慢和行动保守等原因,只能被动应付、难有作为。前有阿里、京东、苏宁等的国际反攻,后?#21046;?#22810;多等不计成本的本土围剿,导致亚马逊只能吞下市场份额不断下滑的苦果,最终淹没在一片红海之中。

        商业模式是成功的要诀,但一成不变的商业模式和对过往的抱残守缺,可能成为失败的诱因。亚马逊还能重返中国大陆吗?

        本文系百思特管理咨询集团授权世界经理人发布,并经世界经理人编辑。文章内容仅代表作者独立观点,不代表世界经理人立场,如需转载请联系原作者获取授权,并请附上出处(世界经理人)及本页链接http://www.7136297.com/strategy/ma/8800099384/01/,推荐关注微信公众?#29275;↖D:CEC_GLOBALSOURCES)

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