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        首页 / 企业战略 / 企业战略管理 / 正文
         
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        过去6年引领行业的企业背后的组织模式是什么

        如何打造共生型组织
        世界经理人专栏

        陈春花

        ?#26412;?#22823;学国家发展研究院教授华南理工大学工商管理学院教授先后出任新希望六和股份有限公司联席董事长兼首席执行官山东六和集团总裁

        本文首发自陈春花教授唯一官方微信公众号春暖花开IDCCH_chunnuanhuakai

        我们?#24049;?#28165;楚世界有一个变化就是不再用竞争逻辑而是在一个更大范围思考人类应该怎么做才可以持续当我们把自己放在一个更大范围思考时就不得不面对同一个问题?#35813;?#36816;共同体

        今天所有的变化无论是技术生命科学创新还是所有之前从未见过的东西我们要在一个更大框架下去讨论所遇到的挑战和必须思考的视角

        1中国企业的共生?#25925;导?/strong>

        在过去六年我走访了23家企业深入研究它们的组织模式其中有4家企业?#19994;?#29420;拿出来稍微介绍一下

        1.海尔人单合一模式

        海尔的人单合一模式它解决了组织管理之前没有办法解决的一个问题大规模定制化

        互联网带来一个非常大的挑战就是要求我们能够真正满足消费者深度的需求和体验所以有非常多个性化需求出现

        在制造领域?#20998;?#21644;成本效?#25163;?#38388;的关系要求要有大规模如果没有大规模?#20998;ʡ?#25928;率成本之间就找不到一个?#34892;鲜?#30340;模型可是定制化又要求它可以柔性所以这之间是有矛盾的

        海尔的?#23548;?#32473;了我们一个解决之道就是人单合一模式全世界组织领域的很多专家都研究海尔就是因为它解决了将来2C如何转2B的方式也就是C2B让订单和人和整个制造过程和整个需求之间完全是共生的关系

        2.华为财富与权力共享模式

        华为今天以接近20万的员工引领到行业全世界最领先的位置我们看到它的定力和奋斗精神

        很多人研究说华为最重要的是它的财富分配计划其实它还有一个很重要的是权力分享计划当财富和权力有共享模式的时候它其实寻?#19994;?#19968;种新的个体跟组织共同生长的模式我们也已经看到这个模式的竞争力

        3.?#29575;ϡ?#20844;司+农户模式

        ?#29575;?#38598;团从创业到现在已经30多年在那个时候并没有互联网+span>+这个概念可是它就在那个时候创造性地用了一种组织模式同时也是它的商业模式叫公司+农户在农业领域里叫做?#29575;?#35745;划

        它在广东一个非常小的县里它让整个县的农户跟它一起做养?#24120;?#20351;它成为中国最大的养殖公司今天它的养猪量也开始?#24179;?#20840;球第一一?#40092;У?#24066;值就达到2000多亿仅仅靠养猪养鸡而且就在一个县里

        这样一家企业为什么可以得到如此高的市值和如此强劲的增长甚至可以跟全球去做竞争很重要的原因就是它的组织模式公司+农户今天大部分农业企业在养殖概念中都会采用这个模式这样一个公司跟农户共生的模式其实就是中国农业企业在养殖领域走出的一条创新之路

        4.云南白药?#23500;?#25913;模式

        云南白药的混改模式从2019年开始正式成为哈佛商学院的教学案例中国国企的混改到底用什么样的模式可以真正走出来如何让民营资本和国企资本采用全新的模式回归到?#34892;?#30340;治理结构寻求市场化的竞争力?#31354;?#26679;就有了一个民企和国企的共生模式

        过去六年对20多家企业的深度研究我看到有成功的也有失败的但是我最终发现那些在过去六年能够引领行业的企业它们背后都有一些特殊的组织模式的?#25165;ţ?#25105;把这个组织模式?#25165;页?#26469;就是我现在要跟大家讨论的话题

        2旧理论解决不了新问题

        组织有一个很有意思的地方就是它必须回答时代?#36816;?#30340;要求我们?#23548;?#19978;没有办法完全靠过去的理论来解决今天的问题

        组织理论有七大派别第一个派别是以泰勒为代表的分工理论就是说?#34892;?#20998;工可以让劳动效率非常高但是只把工人训练成能够操作流水线的工人就遭到了人们的质疑人是机器还是人

        接着切斯特•巴纳德提出人际关系他强调组织不是机器而是合作群体的人

        后来马克斯•韦伯亨利•法?#32423;?/strong>提出来就是能不能够?#23637;?#21040;人而专门去提升组织的效率使组织的效?#20160;?#20877;依赖于流水线的工人他们提出了科层制度和分权制度

        可是当科层制度和分权制度出现的时候权利的冲突就被纳入进来而这种权利的冲突就导致我们?#38498;?#22810;东西就要关注所以冲突管理和领导力理论就开始出现

        当这些都出现的时候时代又来到了一个部分就是技术参与我们就开始谈论技术框架下的组织理论应该如何发展

        继续往下走的时候就发现企业如果是一个封闭的系统就没有办法?#37038;?#22806;部的力量所以就有了开放组织理论的出现

        后来又发现必须有组织制度和治理结构以保持长期的发展所以就有了制度派别的组织理论

        这就是过去的七个派别它们回答了分工分权分利权利的冲突回答了技术对于组织开放系统的要求?#19981;?#31572;了组织的可持续性问题

        但是我们今天遇到挑战是组织三个最大的东西变了七个派别都无法解决?#19994;?#30740;的23家企业所遇到的挑战我们要?#19994;?#26102;代所遇到的挑战是什么

        3组织微观环境的3个根本变化

        很多人都在判断宏观环?#24120;?#21487;是从组织的理论角度来讲我们可能还要判断微观环?#24120;?#20063;就是说对一个企业本身来讲它要看到的变化到底是什么所以我在这六年不?#31995;?#20998;析一个组织所遇到的最大变化是什么结果发现有三个根?#25304;?#30340;变化

        1.深度关联而又表面无序的市场

        第一个变化组织自己没有办法活了所有东西都是深度关联而又表面无序的比如不管我们愿意不愿意?#37038;ܣ?#20013;美之间的贸易关系对几乎所有人都产生影响互联网上的任何一个信息都可能会产生很大的影响

        在这样一个深度关联又表面无序的变化当中对于组织的挑战就比以往大得多它不仅仅是技术的冲击不仅仅是开放还是不开放它?#38405;?#30340;所有要求其实完全变了

        我上面列出来的这六家企业其实就在这样一个深度关联又表面无序当中要不?#31995;?#35201;求自己去做转型当它不能够很好地去做这件事情的时候也可能?#36816;?#30340;伤害就是致命的

        在不久之前同仁堂的一个?#24405;?#23601;会把这个?#25918;?#25171;倒它100多年来的努力就因为这样一个关联上的影响而陷入极大的困?#24120;?#29978;至这个困境带来的伤害我们到现在?#20849;?#33021;预估

        这就是组织遇到的第一个变化深度关联而又表面无序我们甚至可能不知道这个规律到?#33258;?#21738;里但是你必须得应对

        2.没有注定成功的金科玉律

        组织遇到的第二个变化就是以前所有的核心竞争力可能没有办法让我们在下一个阶段取得成功也就是说在今天找不到注定成功的金科玉律很多人问我能不能给两招或者给几个最重要的规律我说只有一个规律就是你自己要不?#31995;?#25214;没有别的规律

        华为说它不是互联网企业但是我们都非常清楚它在互联网时代依然是强劲的竞争者成长者原因就是它自己有一个很明确的要求没有成功只有成长

        以前其实我会担?#27169;?#23427;做2C端是不是不会那么擅长可是我们已经看到它如何去驾驭消费终端确定连接是它最重要的战略把数字嵌入千家万户推动数字与世界战略的时候它可能第一个推出AI电视这意味着什么意味着另外一件明确的事情华为不会停留在过去的程度当中

        互联网新经济对实体经济冲击非常大冲击到非常多今天中国线下企业日子非常难堪但是有一家企业依然在世界具有?#30475;?#30340;竞争力它就是7-Eleven为什么它可以做得到不受影响因为不是你过去取得什么而是你因应这个时代做了什么调整

        3.无法预知的新挑战

        第三个变化就是今天我们没有办法预知挑战是什么当你不知道挑战是什么的时候就一定要训练自己不要去判?#24076;?#19981;要去预测因为这个预测没有办法?#24471;?#20219;何可能性所有的可能性都是在你自己的努力当中你的行动当中和你的不断创造当中

        2015年开始我就不断跟大家讲创造未来比预测未来重要然后到了2018年底2019年初的时候我就不?#31995;?#35828;我们要有认知能力去?#24403;?#21464;化最重要的不是直面环境的变化而是你能够直接认知这个环?#24120;?#21407;因在于我们必须?#37038;?#26032;的挑战

        我们看到小米腾讯阿里巴巴和百度这四家企业它们都没?#22411;?#30041;在原来的行业当中而是不?#20808;?#30693;新的领域

        小米做手机做得非常好可是给小米带来新机会的是小米之家也就是说它对于消费人群的认知其实是在扩大边界当它能够把消费人群的认知扩大边界的时候整个市场的环境和空间就会完全不一样

        4组织本身需要关注新的

        三个根本?#35851;?/strong>

        那么这三个变化带来的不同是什么我把这些不同总结给各位

        1.组织绩效由外部因素决定

        第一个不同就是组织绩效不再由内部决定我刚才说的三个变化其实都是外部的你会发现原有的核心竞争力?#38405;话?#21161;了因为外部在变所?#22411;?#37096;的因素都跟你产生关联

        我拿自己举例子我们老师今天最大挑战是互联网让所有人都可以当老师互联网技术让你从来没有的对手全部出现了我们最苦的是不知道对手是什么当绩效因素由内部移到外部时如果你没有能力去做这件事情就会发现你被谁淘汰都不知道

        2.核心不是分享而是协同

        第二个我们今天很重要的一件事情就是你愿不愿意有更大范围的协同几乎所?#34892;?#31354;间的机会都是在共生共和共赢的空间当中出来如果你没有能力去做分享没有能力再去做协同就会非常困难

        比如说在国际市场中我们中国企业有很多成功的案例但也有更多不成功的案例这是源于在国际市场中我们没有去做一个整体价值的协同而仅仅是分享了我们的技术和能力

        当你只做分享而不做协同的时候在这个万物互联的时代你可能就没有机会了因为只?#34892;?#21516;才有机会产生真正的价值创造

        3.组织所面对的挑战是什么

        第三个需要关注的就是组织所面对的挑战到底是什么今天组织最大的挑战就是它的动态性持续变化和不可预测性

        这就给组织带来非常大的挑战这些挑战如果我们没有能力去面?#36816;?#19981;能?#19994;?#19968;个答案我们今天可能会陷入困?#22330;?/p>

        非常多传统企业或者之前各个行业的领先企业在今天没有办法领先的另外一个原因就是它们可能没有办法回答组织真正遇到的挑战到底是什么

        我们将?#26149;?#22810;人遇到的动荡是人不愿意终身工作90后?#36141;?#19968;点等到00后他们大部分就会决定干两年休息两三年觉得差不多了再回来

        最近我们都在讨论996很多人问我要不要回答一下我?#24471;?#26377;必要回答这个问题最重要是我们如何看待自己人生的目标设定

        我们要承认价值观确实变了506070后的价值观差不多所?#38405;?#21487;以看到很多领导人说99612125+2白加黑506070后问题都不大因为他们在价值观中就认为努力奋?#20961;?#26159;人生最重要的选择

        但是对于859000后他们认为人生最重要的选择其实是平衡工作和生活甚至很多人更认为人生最重要的是体验所?#36816;?#20204;要多元化体验

        他们把996?#27807;背商?#39564;体验之后发现这不是他要的接着他就坚决反对996在价值观多元的情况下谈一个恒定的价值取向其实是没有对话可能性的我不能回答996就是因为没有对话的可能性

        再举个例子组织行为学这门课我教了2222年我都会问一个问题金钱在激励上是不是非常重要之前的答案当中有五种我能猜得到非常重要重要不重要

        今年我教的MBA学生是85后了他们给出第六个答案说我看发钱给我爽不爽如果发得不爽金钱对我也没有激励作用如果发得很爽就算很少钱金钱对我也有激励作用我估计再教两年第七个答案就会出来这就是组织动态环?#22330;?/p>

        共生让组织效率更高

        组织环境是动态的你会越来越遇到这些问题但是之前的组织理论回答不了这个问题那就必须要有一个新的组织模式出现我找来找去花了好多?#36234;?#25214;一个?#19990;?#25551;述现在的组织

        直到有一天遇到了复旦大学的一位老院士她跟我讲人体免疫系?#24120;?#28982;后我就突然理解原来人体的各个部件能够让我们活得长活得久的原因是里面所有东西都要共生甚至跟疾病也要共生 共生就会活得长久一点

        推到自然界去看自然界得?#28304;?#27963;的原因也是万物共生所以?#19994;?#21040;这个词了就是共生

        共生型组织是一种基于顾客价值创造和跨领域价值网的高效合作组织形态即顾客价值创造这个共同的目标?#20040;?#23478;能够共同组合在一起这个组合是跨领域的有各种网络并且价值取向完全一致最后得出比单个组织效率更高的一个组织形式

        6共生型组织的4个特征

        共生型组织的四个特征是很关键的

        第一个就是必须互为主体我们看世界总是以自?#20309;行?#24448;外看996这么多人发言发言的人都是客体的想法?#36816;?#30340;价值观看所有人对这件事情的判断所?#38405;?#36319;你的供应商跟你的员工其实都要变成是互为主体的关系

        我现在上课都变了以?#21543;?#35838;都是老师讲什么学生听什么我现在基本上讲一讲就要问一问你们要听这个吗他们说是我就往下讲如果他们说不要我必须赶紧转

        共生型组织的另外三个特征是整体多利性柔?#22303;?#27963;性效?#24066;?#21516;性

        7如何打造共生型组织

        要打造共生型组织就需要突破两个重要认知

        1.打破边界

        第一个认知是要打破边界组织中有两个边界员工边界顾客边界

        在员工边界当中你一定要让它流动

        从上面这个20家明星互联网公司2016年的人才迁徙图你就会发现人其实还是那些人但他们全部是流动的这基本上就是常态

        腾讯自己就有一个活水计划它的员工就是可?#38405;?#37096;流动的当它内部的人可以动的时候其实就变得非常的不同

        另一个要动的就是顾客边界像华为小米它们其实就是把顾客边界打开当把顾客边界打开的时候这个组织就可以得到更多的空间

        2.快就是慢不?#21830;?#20195;的路径

        第二个重要的认知我用了一个表达叫慢就是快你必须致力于不可被替代没有不可被替代价值的时候你在一个共生体系中就很难有存活的机会所以这时候你不应该仅仅讨论快而应该专注于做有价值的部分

        我最近非常努力提长期主义就是在于越是强调共生互联的时候这个就越重要

        8共生型组织的四重境界

        共生型组织需要四重境界即共生信仰顾客主义技术穿透和无我领导如果不能这样的话就很?#30740;?#25104;一个共生型的组织

        1.共生信仰

        第一重境界共生信仰要求你要为这个命运共同体能够真正?#38469;?#33258;己并贡献价值所以我用了三个最重要的准则来要求大家自我?#38469;?#20013;和利他致力生长你一定要相信我们要有这种力量来推动商业的进步

        其中中和利他怎么理解如果你去?#20351;?#36208;走就会知道进?#20351;?#26377;三个大殿先是太和殿然后中和殿然后保和殿这三个大殿?#23548;?#19978;就代表着你要谨守的三种最重要关系太和殿就是你和自然宇宙的关系中和殿就是你和他人的关系保和殿就是你和自己内心的关系那么在中和这个部分你就一定要利他

        2.顾客主义

        第二重境界就是顾客主义顾客主义是今天数字化生存下战略最重要的起点在以前战略的起点不是从顾客这一端来而是从企业核心能力来但我们现在要求必须从顾客这一端来

        我坚持把顾客提到主义这么高原因在于所有不确定下只有一个东西是确定的就是顾客价值

        今天你对顾客的理解要完全?#35851;?strong>我们今天可能没有办法有?#39029;?#30340;顾客顾客进步速度可能比你还快

        今天的顾客真的就是年轻化大家一直在谈降维升维说互联网上的东西是不是降维是不是价格太低了不是的把年龄全部拿掉年轻人?#19981;?#30340;就是能够支付能够选择的绝对不是用高价值的概念年轻化的基本特征你必须知道这些变化才可以做得到

        3.技术穿透

        第三重境界是技术穿透今天我们之所以要讨论这些包括平台和生态一个很重要的原因就是互联网技术提供了所有可能性其中它最大的力量就是可以重构组织

        海尔在研发上有一个让我挺惊讶的组织形式它有一个创新平台这个创新平台是提供给海尔以外所有人用的那上面就有了40万人这40万人的名字叫做问题解决者海尔把问题扔上去就会有海尔以外的人帮它提供解决方案这个组织模式?#27807;?#28023;尔的创新跟其他地方的创新完全不一样

        这就是为什么技术在今天变得很特殊因为它让共享共创价值?#35851;?#32452;织结构完全做重组

        4.无我领导

        第四重境界叫无我领导在不断研究互联网的时候我发现道德经好像是最能解释互联网这个时代的

        道德经最核心的是万物一体和个体独立你会发现它都是对立讲的有高必有矮有曲必有?#20445;?#26377;大必?#34892;?#23427;就是在强调独立但是它又告诉你一生二二生三三生无限整个万物是一个整体

        互联网的确就是这两大特征万物互联个体独立你能不能连接更多人去创造一个新的可能性如果你可以连接更多人创造新的可能性这就是道德经的道所?#36816;?#35828;道可道非恒道道?#20849;?#26159;一个恒定的而是你可以不断去创造

        作为领导人应该连接更多人无为而治不是他什么都不做而是让跟他有关联的人都可以去做事我们更多组织在一起共生成长对领导的要求就是能够赋能协助别人成长

        在这样的概念下我们就可以理解到底什么是共生型组织共生型组织其实就是一个生态网络它把传统的单线思维拿掉是跨领域的组?#24076;?#33021;?#35805;?#21161;我们真正形成新的价值创造并超越个体组织的效率

        本文系陈春花授权世界经理人发布并经世界经理人编辑文章内容仅代表作者独立观点不代表世界经理人立场如需转载请联系原作者获取授权并请附上出处(世界经理人)及本页链接http://www.7136297.com/strategy/ma/8800099358/01/推荐关注微信公众号IDCEC_GLOBALSOURCES

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