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        首页 / 企业战略 / 企业战略管理 / 正文
         
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        专家圆桌抛弃盲目创新 硬创新让发展动力更强劲

        企业家对科学技术的创新信心还是很不足决心也?#36824;?#35270;野不开阔比较强调企业的短期获利对长期发展缺乏战?#22278;?#32626;
        世界经理人专栏

        沐野

        世界经理人媒体原创工作?#39029;?#21592;

        中国在商业模式上的创新能力已经领?#28909;?#29699; 但是单纯依靠模式创新的增长空间正变得越来越小硬创新是中国经济转型和企业巩固未来核心竞争力和市场地位的关键

        所谓硬创新可以简单理解为技术创新 中国技术创新尤其是基础性技术研究还在模仿创新的阶段并长期受制于国外要成为真正的创新大国?#20445;?#36824;得在解决源头创新难题加大基础研究在重大核心技术上不断向前突破进入核心价值链的关键?#26041;ڡ?#36825;是中国企业未来需要着力补上的短板也是未来全球竞争格局重塑下突围奔进的关键

        针对企业该如何正视技术创新又该如何提升技术创新能力等问题世界经理人本期专家圆桌专访了清华大学经管学院创新创业与战略?#21040;?#25480;陈劲和麦肯锡全球资深董事合伙人王玮就中国企业的技术创新问题展开分析和探讨深入解读技术创新在新改革时代对企业未来发展的重要性

        重视技术创新

        世界经理人你本人主要也有涉及创新领域的研究与咨询工作对创新问题肯定有自己的独到见解你怎么理解硬创新?#20445;?/span>

        清华大学经管学院创新创业与战略?#21040;?#25480;陈劲

        陈劲硬是独特的和难以模仿的能力在理念和技术含?#21487;?#37117;相对超前首先是有技术含量有关键技术的突破比如说在传统芯片设计以及医药研发材料研究和化学工艺等关键技术的研发突破具体就是三硬?#34180;?#26032;材料新产品和新工艺这三者也是熊彼特关于创新的主要内容

        其次硬也是理念硬即提出的商业理念模式超前别人想不出来也难以超越比如IBM 提出智慧城市后后来者很难超越它后来类似智能城市的其它提法其实最终都在智慧城市的涵盖中

        创新一般有三个维度一是战略创新二是技术创新三是商业模式创新我国多重视商业模式创新丢掉了战略和技术这是具有较大风险的

        麦肯锡全球资深董事合伙人王玮

        王玮硬创新在概念上比较容易和技术联系起来商业模式创新和技术创新两者之间并没有一个非常明确的界限现在商业模式创新提及频率高主要是因为一些核心技术相对标准化平台功能也相对简单?#36824;?#21516;质化竞争很严重且主要依靠迅速投资的规模化方式产生爆炸式效应

        另外商业模式创新背后也存在几个问题第一核心技术含量不高所以商业壁垒比较低第二大部分企业过于迎合资本市场对创业故事的期望企业自身没有注重核心业务模式的历练如果看腾讯阿里巴巴这些巨头互联网公司它们在数字化业务模式上有很多创新这其实蕴含了很高的技术含量它们也成为了很多传统企业的技术合作伙伴?#36824;?#22806;也有这样的例子比如微软亚马逊也是从自身的商业模式转变成为传统企业的技术合作伙伴所?#36816;?#21830;业模式创新是有高技术含量?#27169;?#19981;能简单地把所有商业模式创新都看成非硬创新?#34180;?/p>

        世界经理人我们从各?#26234;?#36947;都能到从政府到企业中国这几年都非常强调和重视技术创新尤其是高科技创新政府也提出了要建设创新型国家?#20445;?#26159;什么原因导致政府和企业都如此重视技术创新

        陈劲现有技术创新的来源主要都出自西方 一些关键技术受制于国外的话经济安全会受到很大影响?#19981;?#24456;大程度影响经济的自主性和整个经贸发展状态所以还是要掌控产业链中的核心价值?#30784;?/p>

        中国的产业升级一直很难升上去因为主要依靠的是西方技术而西方技术我们又只是掌握表面形式上的一些技术和工艺?#23548;?#19978;最终还是在依赖他们而实现产业升级过?#35752;?#24517;须强调自主创新

        如果技术不升级消费就很难升级技术不升级出口竞争力就会一直处于弱势现在在国际贸?#21672;?#25105;们和很多国家都是顺差但是我们的技术贸易多是逆差就技术贸易而言我们向西方支付了大量知识产权费用我们现在贸易主要?#24378;?#20135;品和劳务的输出相当于还?#24378;?#21220;劳赚钱 而不?#24378;?#25216;术赚钱附加值很低

        王玮要区分舆论和企业的?#23548;是?#20917;阿里巴巴成立达摩院之前就?#35328;?#30740;发上投入很高华为更是如此企业研发一个新的产品系列要花费好几年的时间做大量的产品雏形否定掉很多产品方案最后历练出一个为消费者带来极致体验的产品这些过程总是会被大家忽略掉国内有很多这样的企业存在做基础探索的企业大有人在成果产出前大家了解并不多而最近社会上可能对它们报道多了些让人以为好像发生了变化其实是一个循序渐进的量变过程不是一个突然发生的质变过程

        短板在?#27169;?

        世界经理人你如何评价当下中国企业的技术创新能力以及中国企业的技术创新能力在全球的竞争力中国企业在技术创新上的不足短板 主要在?#27169;?/span>

        陈劲总体?#27492;?#22312;全球属于中等偏上水平 跟发达国家差距比较大尤其是在基础研究领域 我们几乎没有一些原创?#30446;?#23398;理论因为在大量自然科学领域的理论都来自西方比如生物科技领域就?#24378;?#23398;理论不足这也不仅仅是企业的问题整体基础研究能力比较薄弱源于高校纯基础研究太少现在高校重点还是做成果转移转化 重点还不是原创?#30446;?#23398;理论

        还有包括关键的研究所?#36824;?#24378;产业的共性研究所还是比较缺位在这方面我们的公共科学能力和公共技术能力供给不足比如工程领域中的关键核心技术方面掌握了传统制造业的一些技术工艺但是在复?#30828;?#21697;比如大型飞机汽车发动机先进材料芯片制造等几乎没有掌握核心技术所以未来发展过?#35752;校?#38656;要尽快追赶和提高水平再有就是刚才讲提到的技术贸易逆差明显这个也是短板

        王玮中国的硬件创新或者说科技?#22278;?#21697;创新历?#35789;?#21040;政府支持企业也长期进行技术创新并以此标榜比如用专利数来凸显创新能力

        我也与研发部门的负责人交流过很多还有海外背景但是我觉得对中国企业?#27492;?#36824;是有些误区很多是为了创新而创新像科举制度一样目的是把创新这件事给做出来而不是最终开发一个极致产品或者提升业务模式去做研发

        甚至还有很多公司的CFO 问我能不能帮他们衡量一下研发的ROI从公司决策上说应该配置研发经费但是并没有一个标准化准则去衡量研发ROI也就是说企业在重?#30828;?#30528;手开始创新后短期内很难看到实效?#27426;?#20854;中还有一些过?#35752;?#26631;比如发明专利数反而是被作为业绩标榜 但在商业端未必能有很大的成效所以只是为了创新而做创新

        世界经理人中国在哪些高科技领域做的比较好

        陈劲高科技主要还是体现在工程科技上 另外在人工智能方面应该有一些突破像科大讯飞其它一些?#34892;?#22411;的人工智能企业也做的很不错国家也比较重视人工智能这块

        王玮互联网企业中像腾讯阿里等平台的实力已经是世界领先级?#27169;?#23427;们在中国本土市场就已形成了巨大的规模腾讯有10 亿微信用户?#35805;?#37324;的交易量?#23545;?#36229;过了亚马逊在双十一 爆发的销售量也是世界第一在这种极致规模的业务模式刺激下它们的技术发展也是世界?#25226;ص模?#22240;为没有别人做过这?#21019;?#35268;模的东西只?#24515;?#20570;成功过?#27604;?#26159;你强

        在硬件产品方面手机就是很成功的例子 如果把世界领先的手机拿出来做技术对标或者说技术拆解可以看到中国手机厂商的研发水平已经是世界标杆了通讯设备亦是如此尽管有政治等因素的阻碍单?#30475;?#35774;备的技术领先度性价比上就已经在国外得到认可功能更好且更便宜这是我们的双向优势这都是我们长期的研发积累获得的世界优势

        世界经理人你认为中国企业的技术创新 之?#20998;?#35201;面临哪些挑战

        陈劲很多企业家对科学技术的创新信心还是很不足决心也?#36824;?#35270;野不开阔比较强调企业的短期获利对长期发展缺乏战?#22278;?#32626;

        关键是企业家要敢于把财富用于创新上的冒险所以研发投入比较重要就是企业财富中重新再拿出多少钱去冒险的分量要足中国规模以上的企业研发投资都比较低跟美国差距比较大?#34892;?#20225;业也不敢投?#34892;?#20225;业的研发是希望?#31354;?#24220;?#22266;?#20570;研发肯定做不好?#27169;?#32780;?#33402;?#24220;?#22266;?#20063;让企业有依赖心理拿政府?#22266;?#30340;钱做创新其实最后还是?#27807;?#20225;业不敢做一些更冒险的事情 责任感也不强只?#24515;?#20986;自己的钱出来冒险才是真冒险

        王玮一是领导机制问题要避免官越大决策力越大因为级别越高的领导未必越专业有一个?#24049;?#30340;创新管理机制很重要

        二是人才激励机制问题创新最终靠的是人才创新本身的过程是寂寞?#27169;?#19981;是每年用规定KPI 的方式去做几年才能憋个大?#23567;?#36825;种时候 无法衡量在创新过?#35752;?#30340;产出以前可能依赖两?#22336;?#24335;评估一种是搞一些非常表面化的指标项 比如专利数另一种则是在项目进展过?#35752;?#19981;给予认可等到产品?#40092;?#22823;获成功时才给团队一个大激励其实这样也很难让员工感受到被认可所以要建立长期激励机制把关键的创新员工和创新本身的时间周期很好的结合起来

        三是资源保障这是指公司在资源分配上在机制上需要进一步完善企业有商业周期大环境有经济周期企业不应因季度业绩要求去干扰创新的工作

        如何提升

        世界经理人作为创新的主体中国企业尤其?#24378;?#25216;型企业主要可?#28304;?#21738;些方面入手进一步提升自身的技术创新能力

        陈劲一?#24378;?#20225;业自身要加大投入和敢于冒险要?#35851;?#35266;念企业要提高技术创新能力 创新基因的植入很重要加强全公司对创新的了解和?#40092;?#23436;善创新体系比如增加创新部门 形成全员创新的环?#22330;?/p>

        另外是文化的?#35851;?#23601;是要建立创新管理的体系创新和营运不一样创新就是让企业能够?#20013;?#25361;战未来我们经常说企业家是天生还是后天培养答案应该是企业家都是天生但是也可以后天培养

        企业创新也一样企业的创新能力一样可以通过后天培养关键是要引入创新管理模块以前中国企业只有质量管理和运营管理但现在缺乏创新管理模块ISO 50501 创新管理体系马上就要出来了企业应该积极推进导入创新管理的体系

        第二国内的企业应该形成联盟无论是国有企业还是民营企业大企业或者小企业都该形成一个联盟比如芯片产业其实?#24378;?#20960;万家甚至几十万家企业互动形成?#27169;?#32780;不?#24378;?#26576;几个企业要打破传统的国有企业和民营企业争论谁为主的怪圈或者大企业小企业谁为主一定要大家形成共生的状态国有企业和民营企业要共生特别是要发?#21448;行?#20225;业的创新角色?#34892;?#20225;业做一些细分领域的创新它比大企业更加能够承担创新的风险和承担相应的成本

        中国下一步就是培养一大批隐形冠军?#20445;?#23601;是大力鼓励小企业的创新

        以前很多人没有?#24335;?#20154;才技术就开始创业 这在逻辑上就是错?#27169;?#37027;是以前对创业要求太低 正常应该是先有技术然后有?#24335;?#20154;才才能去创业

        其实创业是相对高端的活动和传统的所谓做生意是?#20132;?#20107;我们现在把创业和做生意弄在一起商人也叫企业家这两者其实是不同的做生意是有什么做什么它是一种市场行为但是企业家主要是冒险行为并不完全是市场行为 企业家还需要较好的社会责任有家国情?#22330;?/p>

        王玮撇开面向未来10 到20 年的前瞻性技术研究创新从相对务实的角度来看有三大核心要点

        一是创新的业务目标要清晰明确最终想要达到什么结果是极致的消费体验还是提高生产效率没有业务标尺的创新就是盲目创新二是建立产品经理制产品经理制是研发团?#37038;?#29616;业务目的的关键产品经理要有高度的授权 他能够在资源配置时间规划和结果导向等重要?#26041;?#19978;做主而不是什么?#21152;?#20844;司领导最终拍板三是不断演进迭代创新就是不?#31995;?#20195;的过程 而且经受得起市场?#30446;?#39564;

        图 / 陈劲王玮  

        本?#30446;?#36733;于世界经理人杂志2019年03/04月合刊封面专题栏目

        本文作者沐野世界经理人原创如需转载请联系微信公众号IDCEC_GLOBALSOURCES授权未经授权转载必究本文版权属于世界经理人网站(www.7136297.com)所有未经授权任何企业网站个人不得转载摘编镜像或利用其它方式使用本文经授权使用文章?#27169;?#24212;在授权范围内使用并注明来源世界经理人(www.7136297.com)?#34180;?#22270;文作者信息及本文链接http://www.7136297.com/strategy/ma/8800098787/01/同时不得将授权文章提供给任何第三方违者本网将保留依法追究的权利

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