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        首页 / 企业战略 / 企业战略管理 / 正文
         
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        北京城建一带一路下的国际业务变革

        一带一路沿线国家市场既充满机遇又存在风险如何既要抓住机遇又要防范风险关键的牛鼻子就是进行相应的管理变革

        北京城建集团有限责任公司是大型综合性建筑企业集团集团国际事业部成立于2010 年在国家走出去战略指引下国际事业部先后在布隆迪莫桑比克塞拉利昂阿尔及利亚哥斯达黎加尼日尔马尔代夫哈萨克斯?#27807;?#22269;承揽项目已成带领公司走出去的排头兵

        北京城建集团国际事业部总经理李道松秉承铁军精神带领成立伊始的人团队以战略为引领奋力创建新型国企8 年间从一张白纸实现了全球布局的跨越曾先后被评为第四届全国建设工程优秀项目管理工作者全国建筑业企业优秀项目经理

        北京城建集团有限责任公司国际事业部李道松-一带一路下的国际业务变革

        聚焦获奖管理实践

        北京城建国际事业部紧跟国家一带一路倡议和走出去发展战略坚持内生增长和外延发展并重的发展思路国际事业部自2017 年2 月起启动了管理变革

        他们对标标杆企业成功经验通过管理变革的引入规划建设了全新管理体系制订了明确的管理变革路线图优化业务逻辑和组织设计实现组织架构?#21448;?#33021;型向流程型的跨越式转变实现经营理念从被动选择向主动开发转型从项目拓展向区域经营转型从项目运营向公司经营转型目前已建立流程管理体系市场营销管理体系供应链管理体系和人力资源管理体系

        以市场营销管理体系为例国际事业部已在几大市场及地区形成布局市场策略一国一策在重点国别生根发芽切实提升了一线?#26412;?#31574;及作战的效率和效果通过线索- 回款流程的打通铁三角作战模式的搭建?#27807;?#21407;本在各自的深井中单打独斗的团队能够通过互信和目标的共享融合成一个整体提升营销项目运作质量实现专业?#36234;ӡ?#36164;源对齐协同作战前后端拉通快速响应市场需要提升项目成功率再以人力资源管理体系为例构建起了业务驱动型管理体系规范化流程化标准化了薪酬绩效发展通道体系实现员工多通道职业发展晋升真正做到员工能上能下

        对话获奖企业家

        世界经理人当贵公司?#33539;?#23454;施 一带一路?#21271;?#26223;下的国际业务变革这一管理实践的时候企业的经营状况如何

        李道?#26705;?010 年北京城建集团响应国家走出去号召重组国际业务成立了国际事业部以下简称国际部?#20445;?#20195;表集团开拓海外市场经过几年的不懈努力国际部在总体规模与经营成果方面不?#20808;?#24471;进步和突破经营业绩持续稳步增长其中新签合同额年均增速150%营业收入年均增速130%利润年均增速160%截至2018 年6 月末累计实施33 个项目在5 大市场23 个国别形成市场布局产?#38450;?#22411;逐步聚焦

        国际部在?#33539;?#23454;施这一管理实践时时值国家大力倡导一带一路?#20445;?#27839;线国别投资及工?#22363;?#21253;业务进入快速发展机遇期国际部在东南亚及非洲的业务发展?#26438;٣?#22312;中亚及西亚也实?#21046;?#20912;发展但各类风险隐患行业同质化竞争等挑战亦不容忽视面对国内外日益增长的不?#33539;?#24615;我们启动了第三次变革

        世界经理人这个管理实践与贵公司的企业战略有什么样的关系

        李道?#26705;?/b>这一变革是基于战略驱动项下的管理实践其最终的目标是支持我们企业战略的达成在十三五期间国际部作为北京城建集团国际业务的平台提出了国际业务135发展目标明确了发展的方向与路径但由于国际业务存在时间空间距离的天然障碍日益激烈的?#30340;?#31454;争业务的快速发展和国际业务人才流动性强的特点对组织效率的要求日益提高传统的职能型组织和矩阵型组织不能满足现实发展需要建立流程型组织提高管理标准化流程化水平亟待解决这就要求我们必须主动求变?#20445;?#36890;过变革打造出一个能力更强效率更高?#20998;?#26356;昂扬的团队这样才能实现我们一全三升五化的发展目标才能达成既定的战略任务

        世界经理人作为公司的领导者和决策者你主要采取了哪些方式去推进该管理实践的落地你在这个过?#35752;?#25198;演的最主要角色是什么

        李道?#26705;?/b>作为国际部的总经理我是变革的引导者和催化师主要通过六方面推进变革的落地一率先垂范做好内部的松土工作通过自上而下内部沟通不断聚焦变革的目的理念及方向在内?#30475;?#25104;了主动变革的?#24425;?#20108;组织搭建变革管理组织体系按照集中分层分类管理的模式设立变革委员会变革项目部和专家组并组织督促积极履责保障变革机制?#24049;?#36816;转三执行严格的过程管理四严抓成果内化员工赋能安排变革系列专题培训带领高管层给中高层骨干授课全程参与过程研讨与?#36865;?#26102;严格选派业务骨干作为变革的金种子?#20445;?#25512;动变革实施五身体力行践行变革成果坚决执行制度和流程规定例如绩效管理要求每个?#24452;?#24635;经理要与副总一对一的进行绩效沟通我坚持执行六鼓励并激励小改进

        世界经理人截止到目前该管理实践对贵公司的经营发展特别是业绩方面给企业带来哪些积极的影响取得哪些成绩

        李道?#26705;?/b>我们制订了明确的变革路线图优化了业务逻辑和组织设计实现了组织架构?#21448;?#33021;型向流程型的跨越式转变实现了经营理念从被动选择向主动开发转型从项目拓展向区域经营转型从项目运营向公司经营转型端到端打通了L1-L3 级业务流程架构建立了流程管理体系重点建设市场营销管理体系和供应链管理体系建设并升级了人力资源管理体系

        以业务层面为例建立市场营销MM 体系以市场和客户为导向主动规划和耕耘区域市场从对项目的经营转换为对市场的经营保障业务的平?#21462;?#21487;持续发展在营销活动中建立铁三角运作模式在作战层建立四大地区部优化了资源配置引入LTC 流程牵引作战人员工作前移通过线索的主动培育机会点的深度引导投标的标准化运作以及项目实施的流程打通充分提升作战能力提升项目运作成功率

        世界经理人贵公司下一个阶段在管理优化升级方面的工作重点是什么

        李道?#26705;?/b>持续推动变革成果落地应用聚焦执行实际主动进行查缺补漏?#20445;?#21516;时通过建立长效问题沟通反馈及解决机制定期或不定期地组织对变革成果进行监测与评审工作通过实施日常检查?#24049;ˣ?#21457;现问题及时解决问题推动好成果应用增强员工变革实践的获得?#23567;?/p>

        持续推进流程型组织建设按照既定的L1-L3 级业务流程架构和流程建设计划对标管理成熟度设计并完成L4-L6 ?#35835;?#31243;操作细则等全面开展流程建设和优化升级

        持续赋能培育人才针对中层以上管理干部营销经理项目经理等关键岗位和核心人才队伍搭建任职资格标准完成与职位体系的?#36234;ӡ?#24320;发系统性的培训课程建立关键岗位后备人才梯队及管理机制建立健全以国际学?#20309;?#36733;体的人才培养机制

        世界经理人作为世界经理人的编辑我想代表我们的读者特别是企业的负责人这个群体问你一个问题面?#36234;?#22825;的市场环?#24120;?#22312;制定未来企业的发展计划时如何选定适合企业实际发展状况的管理实践

        李道?#26705;?/b>选定最适合企业?#32440;?#27573;的管理实践才是最好的可以引用行业标杆及变革成果之一的最佳实践来回答这一问题?#20309;?#30475;三定四配首先应通过看环?#22330;?#30475;行业看客户看竞争看自身对企业本身的的优势?#37038;ơ?#26426;遇挑战统筹分析和评估一定要非常了解并认清?#40763;?#20225;业所处的发展阶段和实际水平在此基础上去定?#20445;?#21363;聚焦管理实践的原因对象地点时间人员方法综合考量?#33539;?#36827;而就是要配好即配好策略任务资源和机制

        评审专?#19994;?#35780;

        田新民

        上海交通大学安泰经济与管理学院副院长

        这是一个典型的关于战略与组织结构的案例一方面组织结构应适应战略另一方面结构会制约战略如果结构过程关系没有发生重大变化那么一个组织就很少会脱离它现行运动轨迹一带一路?#26434;?#21271;京城建集团?#27492;?#26159;一个非常重要的战略转型而要实现这个战略转型必须组织结构先行我们欣慰地看到北京城建集团成功实现了?#21448;?#33021;型组织向流程型组织的转变进而推动了运营营销等一系列的变革从而确保了战略的成功转型

        胡左浩

        清华大学经管学院市场营销?#21040;?#25480;

        一带一路沿线国家市场既充满机遇又存在风险如何既要抓住机遇又要防范风险关键的牛鼻子就是进行相应的管理变革北京城建国际事业部就抓住了这个关键的牛鼻子北京城建国际事业部的国际业务变革实践有三大特色值得借鉴一是企业拥有永不满足的企业文化面?#38405;?#22806;部挑战能够进行目标明确的自我变革二是企业领导人在变革过?#35752;?#20805;当引导者和催化师的角色推动组织变革三是针对变革过程的三阶段解?#22330;?#21464;革和再冻结做好每个阶段的相应工作实现全面系统和动态持续的管理变革让变革成为业务持续发展的内在动力

        谢朝晖

        止学咨询?#35789;?#20154;平衡计分卡?#35789;?#20154;中国合伙人

        一带一路国家战略驱动下的企业组织变革管理明晰变革路线图实现组织架构经营理念经营模式上的转型从率先垂范体系搭建过程管理内化赋能成果践行持续激励?#28982;方փ行?#25512;动变革达成组织变革目标将国家战略与企业战略?#34892;?#32467;合的管理实践值得借鉴

        张正华

        百思特咨询集团?#35789;?#20154;

        北京城建集团是中国企业在一带一路的影响下走向国际化成功的范本也是国企内主动实践管理变革的标杆北京城建通过市场营销管理体系建设和产品营销概念的优化和升级实现了集团营销整体变革的第一步企业变革不易取舍更难北京城建对变革的坚持和决心也是所有企业学习的榜样

        骆欢

        深圳市晟邦设计咨询机构?#35789;?#20154;&董事长

        把握住一带一路的巨大商机北京城建国际事业部勇于挑战从顶层设计到作战支撑体系搭建重点打造机场产品成功拓展东南亚非洲等地的海外业务克服各类风险隐患探索出一条全新的建筑企业全球化的新路

        相关经典理论解读

        哈佛大学教授拉瑞葛雷纳提出用五阶?#25991;?#22411;来描述企业成长过?#35752;?#30340;演变与变革的辨证关系他将企业的成长分为5 个阶段创业阶段集体化阶段规范化阶段精细化阶段合作阶段

        在规范化阶段大多数企业高速成长产品转向更为广泛的主流市场随之而来的是员工人数?#26438;?#33192;胀部门快速分拆销售地域和网络越来越分散这个阶段的重点就是通过分权而成长而到了精细化阶段企业需要更规范更全面的管理体系和流程通过协调实现自身的成长

        2010 年北京城建集团响应国家走出去号召重组国际业务成立了国际事业部开拓海外市场经过几年的不懈努力经营业绩稳步增长

        这时的北京城建处于规范化阶段但各类风险隐患行业同质化竞争等挑战亦不容忽视北京城建意识到精细化管理的新要求判断传统的职能型组织和矩阵型组织已经不能满足现实需要应当建立流程型组织提高管理标准化

        流程型组织是一种扁平化的组织结构旨在打破职能之间的隔阂促成信息流和物流等的顺畅流动北京城建从2017 年2 月起启动的国际化业务变革就是以此为目标

        从一开始北京城建国际事业部就主动对标长期居于ENR250 强榜单前50 强的国际承包商新近发展?#26438;?#30340;国际承包商及?#30340;?#21464;革管理的优秀企业引入先进的理念方法同时他们也注意遵循变革管理的基本原则

        在此基础上北京城建国际事业部规划建设了全新管理体系优化了业务逻辑和组织设计在国际化业务转型?#20808;?#24471;了明显的进展

        图 / 北京城建

        本文刊载于世界经理人?#21448;?018年11/12月合刊封面专题栏目

        本文作者世界经理人世界经理人原创如需转载请联系微信公众?#29275;IDCEC_GLOBALSOURCES授权未经授权转载必究本文版权属于世界经理人网站(www.7136297.com)所有未经授权任何企业网站个人不得转载摘编?#36842;?#25110;利用其它方式使用本文经授权使用文章的应在授权范围内使用并注明来源世界经理人(www.7136297.com)图文作者信息及本文链接http://www.7136297.com/strategy/ma/8800096243/01/同时不得将授权文章提供给任何第三方违者本网将保留依法追究的权利

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