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        扁平化管理,你的公司真的准备好了?

        扁平化并不是灵丹妙药

        如果企?#30340;?#22815;解决扁平化管理带来的员工拉帮结派、权力混?#19994;?#38382;题,才有了扁平化管理的基础。
        世界经理人专栏

        卤豆干

        90后英国博士在读。让我们用科学的方式,?#19994;膠鲜?#20320;的商?#30340;?#24335;。转载请联系微信公众号卤豆干(ludouganquan)。

        大家或多或少都听说过扁平化管理。上级的命令直接传达到生产,营销部门,减少管理层和决策层中间的信息交换所浪费的时间与精力。

        我们看见国外很多公司在利用扁平化管理。美国纽柯钢铁公司,一家20000名员工的公司,总部只有80个员工。员工层级也只有5级,?#29992;?#21355;到CEO只需要四次晋升。这家公司依靠扁平化管理,从1966年的一家小电炉炼钢厂,一跃成为美国利润第一的钢铁公司。

        反观我们国内的很多公司,10个人监督,1个人?#23548;?#26368;后往往变成:主管抱怨员工做不好,员工抱怨主管瞎指挥。

        “扁平化管理这么好,那我们也来做一个扁平化公司吧!”

        别急,你的公司并不一定适合扁平化管理。

        我认为,迄今为止最为扁平化的公司,莫过于Steam的开发商——Valve了。

        他们有一本《?#30053;?#24037;手册?#32602;?#25105;们截取其中几段看?#30784;?/p>

        员工管理手册

        是不是你都感到心动了?#31354;?#20040;好的公司是如何做到的?

        这个公司所依靠的是自身?#30475;?#30340;招聘规则和完善的同行评审机制。如果没有这些,他们是很难坚持这种“众人平等”的理念的。

        想要确定扁平化管理是否?#40092;?#25105;们的公司,首先需要了解,我们到?#36164;?#19968;个什么样的公司?

        我将公司特点分为三种:

        1. 专业型公司 or 创新型公司

        很多产品,硬件,服务类公司,他们的专业性都非常的强。

        例如麦当劳,一家非常明确的“快餐服务”公司。所有的服务台的高度都是92厘米,这是为了让顾客更好的取餐。所有超过赏味期的食物都要在监视?#21348;?#25172;掉,这是为了避免顾客吃到不好的食物。

        坚持这样的标准化操作,才能保证全国的所有巨无霸都是同一种口味。

        而一家麦当劳里有多少层级呢?光前台就有普通员工-训练员-组长-储备经理-副经理-餐厅经理6个级别。每一个级别都有严格的权力范围和负责区域。

        专业型公司需要统一规范,服从上级命令,减少不可控性。

        而营销,科技,咨询类公司,他们大多数是以创意见长的。

        小米公司作为一个出色的市场营销公司,就是扁平化的典范。在2017年,小?#33258;?#24191;告营销的投入就达到了19亿元。而回报?#24425;?#24040;大的:小?#36164;?#20837;同比增长67.5%,增速超过了阿里巴巴、腾讯和Facebook,排名全球第一。

        小米

        作为一个有5000名员工的公司,小米的公司层级只有三种:核心创始人-部门经理-员工。这样也带了小?#21672;?#24577;链的健康快速发展,而不被冗长的公司规章制?#20154;?#21046;约。

        创新型公司需要全新创意,不?#34892;?#33410;,突出个体差异性。

        专业型公司和创新型公司

        2. 服?#26377;?#20154;才 or ?#26376;?#24615;人才

        如果你的员工是服?#26377;?#24378;的人,?#25165;?#20219;务就会按部就班的完成。那么你的公司一定会有条不紊的发展。

        比如富士康公司,作为全球的硬件生产商,他们的员工需要每一步都遵守员工守则。否则一次错误的操作就会导?#20081;?#20010;次品的产生,更危险的是导?#30053;?#24037;受伤或者生产线的停滞。

        服?#26377;?#20154;才特点是服从规范,有条不紊,被动为公司服务。

        另外一种员工是?#26376;?#24615;强的人。在他们那里,你很?#35328;?#30701;期内得到他们明确的回馈或者成果。当你交给他们任务时,他们会按照自己的流程来做。但是最后任务都能很良好的完成。

        如天主教于1972年废除之前的7级神职制度,将所有人分成了3级:副?#39304;?#31070;父和主教。

        而这个能顺利推行的原因,就是因为其高达12亿的信徒需要在世界各地传教。传教士对自己宗教的传播都有很大的热情,但是很难向上级汇报自己的进?#21462;?#32780;且对于每个地区的传教方式有着很大区别,如果一味的按照上级要求做,上级错误的指令反而会阻碍传教的良好发展。

        简化后的组织极大地方便各个传教士适应外部环境的变换,并且在不同的环境里?#19994;?#36866;合自身发展的方式。这样的结果稳定了传教系统的良好发展。

        ?#26376;?#24615;人才是自我推动,高度自觉,主动为公司做贡献。

        服务性人才和?#26376;?#24615;人才

        3. 权力集中型 or 权力分散型

        权力意味着收益,也意味着风险。传统金字塔公司的权力?#25216;?#20013;在少部分人手里,一般是联合创始人或者大股东。

        权力集中型公司的最顶层往往获得?#21496;?#22823;部分收益,但是也承担了项目失败的绝大部?#22336;?#38505;。

        这样导致了很多中层管理人员只是公司的“传声筒?#20445;?#20182;们将上级的命令传达给?#24405;叮?#23558;?#24405;?#30340;成果反馈给上级。

        由于管理层不必承担决策失误风险,也不会因为项目的成功获得大部分的利益,所?#36816;?#20204;的工作就相对消极,对决策中的失误可能会视而不见。但是这样也保证了管理层不会因为上级的命令与自己利益产生冲突,做出不利于公司的决定。

        队就是标准的权力集中型,将军发布命令,士兵负责执行。如果出现决策上的失误,只有将军会受到处罚。而如果士兵不执行命令,或者利用小聪明来执行任务,往往会受到严厉的处罚。

        权力分散型公司,是将风险和利益分担给所有人,促进了每个人对个人权益的维护?#23567;?#28982;而这种维护感,会导致不同部门产生利益冲突。

        在2013年,美国最大的网络鞋店Zappos为了让吸引那些讨厌层级制度的90后员工的加入,宣布实施“零管理”模式。结果在一个月内,15%的员工提交了辞呈(想要知道真正管理90后员工的方法,请回复001查看)。

        为什么?因为权力过度的分散导?#30053;?#24037;不知道自己应该做什?#30784;?#27599;个人都为了自己的利益去争取最大的权力,最后反而导致90后员工因为看不惯这种无意义的公司内斗而辞职。

        权力分散型公司的风险分配比较平均,但也导致了顶层收益的减少,与同?#20934;?#30340;权力斗争增加。

        权力集中型和权力分散型

        在这三点中,如果你的公司偏向于前者,我建议还是保持金字塔公司模式。如果是后者,我们可以尝试扁平化公司模式。

        好了,经过上一番比较,你觉得自己的公司很适合扁平化。已经准备大干一场啦!

        扁平化公司可不同于金字塔公司,这些新问题你准备好了么?

        1. 拉帮结派

        扁平化最常见的问题莫过于员工拉帮结派。

        微软公司作为最早?#23548;?#25153;平化管理的公司之一,将每个业务部门分成不同“事务部”。事业部各司其职,执行公司统一决策。

        结果各个部门互相对立,互相争夺权力,反而比扁平化实施之前更加低效。

        扁平化管理

        这是因为扁平化将大家都放在了同一起跑线,却让一个上级来评定绩效。这种如同中国古代时,只有一个?#23454;郟?#19979;面的?#21496;?#20250;拉帮结派,植党营?#20581;?/p>

        上层的压力变重,就很?#35328;?#36739;短的时间内做出?#40092;?#30340;信息分析和决策。而且对于?#24405;?#21592;工的不够了解,很容易造成误?#23567;?/p>

        这样就会给善于钻营的人或者部门提供了可乘之机。通过更加简单取巧的办法获得上级信任。而那个曝光率最高,最受上级欢迎的部门会成为大家争相巴结或者打击的对象。

        那么,那些原本善良正直的人怎么办?他们只有三种选择:

        加入帮派,成为讨好上司的一员。

        独善其身,?#31859;?#24037;资消极怠工。

        离开公司,选择新的出路。

        解决方案:我们可以在员工评价制度中引进同行评审。对每个员工进行单?#21862;?#35775;,询问他们的工作感受?#25237;?#21516;事的评价。然后将采访结果汇总,整理,匿名化,最后分发到每个人手里。这样可以将难以当面提及的事情匿名提出,避免因为提出反对意见而导?#21348;?#20182;人孤立的情况。

        2. 推卸责任

        当有人突然癫痫发作,躺倒在地。周围只有你一个人,你会帮忙么?你一定会打120帮忙。

        如果他周围有很多人呢?你?#22815;?#21435;帮忙么?不一定,因为你的潜意识会告诉你,会有其他人帮助他的。

        这就是旁观者效应。随着人数的增加,每个人所需要?#32422;?#20307;的责?#25105;?#23601;越少。扁平化公司分散了责任,导致出错时,我们很难?#39029;?#19968;个主要负责人。

        正如同古人所说的“一个和尚挑水喝,二个和尚抬水喝,三个和尚没水?#21462;!?/p>

        而且作为公司,我们可以开除一个犯了致命错误的管理者,但是不可能开除一个项目组的所有成员。当“法不责众”的理念在公司的流行时,员工就会互相推卸责任。

        解决方案:在招聘?#26412;?#20005;格把关,选择?#40092;首?#24049;公司的员工。这里我们可以借鉴valve公司的做法:优先选择协作型人才——能够快速分析问题并与他人沟通,同时还要有创新性、举一反三、创造性、能言善辩、和反应迅速这些能力。

        3. 权力混乱

        金字塔型公司,上级拍板,?#24405;?#25191;行。?#24405;?#27719;报,上级总结。简单明了。

        那么扁平化公司呢?

        当设计部?#27966;?#35745;了一个完美的产品,硬件部门说“不,我们做不出来”。这时候我们就会请教总部。

        总部并不能直接做出决策,因为还要综合考虑其他部门的需求,征求其他部门的意见。结果反而耽误了更多时间。更可怕的是,缺乏管理者会导?#30053;?#24037;的所有事情都会堆积在高层,会让高层应接不暇。

        Google公司在2002年尝试进行扁平化实验,希望创造类似大学中的氛围,让每个工程师都能够自由创造,发挥自己的特长。然而这个实验只?#20013;?#20102;短短几个月就以失败告终,因为很多员工直接向创始人汇报诸如项目开支或是个人矛盾这样的芝麻小事,令创始人不胜其?#22330;?/p>

        这都是由于公司并没有真正的权力下放。很多情况下,员工很难适应扁平化转变所带来的自由?#23567;oogle公司在实验失败后进行了总结,得出了“Google高效主管的八个习惯”。第二条明确指出:避免微管理,并且进行充分的授权。

        解决方案:对员工的充分信任,?#24066;?#29359;错。让员工知道自己是能够做出决定,并且是被尊重的。

        4. 缺乏动力

        金字塔型公司:“我在这个公司作为总经理,计划2年成为总监助理,7年内成为总监,10年内成为高级总监。”

        而在扁平化公司,员工无法进行类似的人生规划,因为他们上面就是创始人。这样,公司只能用更多的工资,奖金,股权这些外?#30475;?#28608;来激励员工。

        在一个发展势头良好的公司,这不是问题。而当公司发展放缓,当这些外?#30475;?#28608;和其他公司差异不大时,员工就会考虑更加?#40092;剩?#26356;有前途的出路了。

        特斯拉公司最近由于常年亏损,CEO马斯克宣布开始进行扁平化管理,剔除“对公司不重要的”的活动,提高公司内部沟通效率。

        马斯克在这里就是将“扁平化”等同于了“省钱”。这?#24425;?#24456;多高层容易产生的误区。

        解决方案:扁平化公司所节省下来的员工成本,都需要重新分配到现有员工身上。有些员工想要得到除了金钱奖励以外的目标,比如自我认同,自我提升,社会尊重。这时候,这些节省下的成本也需要转化为公司的额外福利,让员工获得心理上的满足?#23567;?/p>

        如果你能克服以上困难,很好。你的公司已经有了扁平化管理的初步基础啦!

        如果你对于这些困难仍有疑惑,可以通过微信公众号:卤豆干向我咨询进一步的建议。

        作者简介:一名英国在读的建筑管理学博士

        本文系卤豆干授权世界经理人发布,并经世界经理人编辑。文章内容仅代表作者独立观点,不代表世界经理人立场,如需转载请联系原作者获取授权,并请附上出处(世界经理人)及本页链接http://www.7136297.com/strategy/ma/8800095434/01/,推荐关注微信公众号(ID:CEC_GLOBALSOURCES)

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