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        能不能抓住用户,看这4张底牌就知道

        好的管理者,会研究需求,更懂得领会欲望。

        本文来自微信公众号“笔记侠?#20445;↖D:Notesman),世界经理人经授权转载。

        内容来源:2018年11月17日,在清华大学商业智慧设计人才培养项目的课堂上,科特勒咨询集团中国区合伙人王赛博士进行了以“数字时代的市场营销战略”为主题的精彩分享。

        讲者简介?#21644;?#36187;(Sam Wang) | 科特勒咨询集团(KMG)中国区合伙人,师从营销学之父?#35780;?#26222;·科特勒,为世界五百强与创新型企业提供深度的市场增长与营销战略咨询。

        我本人是科班出身,在营销战略咨询耕耘了很多年,基本都是和CEO打交道,所以对营销有很多不同类型的看法,今天我想和大家做一下交流。

        目前市场上对于营销的理解,大多都是错?#27169;?#22823;多不是CEO甚至是管理者层面的营销。

        德鲁克说,企业只有两个核心职能,创新与营销。可是市场上的营销(文案策划传播销售..),是德鲁克说的那个层面的营销么?

        营销之父?#35780;?#26222;·科特勒对我说,当提及营销时,可将企业大致分成四种,四种完全不一样的格局:

        1P型

        第一种,1P型(营销4P中的一个P),我们现在看到很多公司的营销部在做广告投放、公关,甚至还有大量总监级别的管理者还在研究文案,这是典型的1P。

        4P型

        第二种,4P型(营销4P融合),把营销战中产品、定价、渠道、促销传播有效结合,规划。

        典型如早年的惠普,市场总监每年的第一要事就是去研究市场痛点,指导产品创新与改进、价格策略、渠道管理等...

        STP+4P型

        第三种,称之为STP(市场细分、目标市场选择、定位)+4P型CEO,注意,这里面营销开始上升到战略功能了,我叫其“市场驱动型战略”。

        ME型

        第四种,叫做ME型CEO,ME什么意思,ME=Marketing everywhere,营销思维无所不在,把营销当作核心战略,当作客户价值与公司内部运营合一的核?#27169;?#36143;穿企业经营的所有?#26041;冢?/p>

        开场我先谈营销的层次,你是哪个层次很重要,格局不一样,打法完全不一样!

        另外,今天我想谈一下我对营销的一些本?#24066;?#29702;解,我一直认为,只有触及本质,才是CEO和高管应该具有的思维。

        我四月份将在?#34892;?#20986;版一本营销和战略融合的新书《增长五线》,我?#31350;?#25480;业恩师汪涛教授写推荐语时给我写了一句话——“营销不只是消费者行为,更是市场驱动型的战略”。

        我觉得这话一针见血,他讲到的是CEO层面的营销。

        目前市场上讲营销,大多数路径是一个典型的消费者行为路径——去研究市场中的消费者怎么来购买,怎么来决策。

        通过行为学去预测什么样的信息刺激,或者用什么样的传播话术能帮消费者作出购买选择,这是第一个路径,叫消费者行为路径。

        第二个路径就是我以前给很多公司做咨询,所导入的另外一条路径,叫做——营销战略的路径,或者叫市场战略的路径,这个层面,才是CEO需要的市场营销思维。

        目前的战略,碰到了很多问题。大家学战略课,包含有愿景、使命、价值观,行业选择、公司架构的调整、管控。

        但是一个公司三年五年才做一次战略规划,现在市场变化太动态了,造成那个规划变成了“鬼话?#20445;?#22351;战略”满?#30452;?#26159;,而营销是直接和动态的市场打交道的。

        我的一个判?#40092;牽?#24066;场营销战略将会比公司战略规划更重要。

        因为它直接涉及到如何帮助客户创造价值,如何面对竞争。然而可惜的是,目前绝大多数公司把营销放在一个战术的位置,当然反过来讲,这?#24425;?#20320;未来战略真正脱颖而出的机会。

        营销学之父?#35780;?#26222;科特勒说,营销首先是一种应用经济学,然后赋予管理的灵魂,他写出了巨著《营销管理》影响了企业界至今半个世纪,把经济学和管理学融合。

        经济学和管理学背后的功底有什么不一样?

        经济学是以市场理性为核心构建?#27169;?#31649;理学是以人性为核心架构的。

        从根本?#20384;?#35762;,这两个要素是完全不一样的。但是营销把这两块做了一个统一。

        因为现代营销学之父?#35780;?#26222;科特勒以前是研究经济学?#27169;?#20889;完博士论文后,他突然发现经济学中所有的假设,比如完全市场竞争环境,在真实世界当中是不可能发生的。

        所以?#35780;?#26222;科特勒开始研究市场当中到底哪些要素会影响到所谓的供给需求、影响到企业的?#23548;ǎ?#20174;而开始在这个基础上完成了整个营销管理的架构。

        但是我必须得说,以这个架构为档次,去看市场当中很多公司的市场行为,发现?#29616;?#33073;节。

        大部分CEO谈到营销,以为就是广告,是新媒体,是销售,是品牌,而没有看成公司管理市场的一种战略行为,没有回到科特勒层面的营销。

        我把这个病症叫做“CEO市场驱动型战略的?#31508;А保彩?#33829;销战略的?#31508;В?#20110;是我想刷新CEO层面的营销。

        以前定义一个学科,经常是把一门学科拆成一个流程。比如说什么叫营销?我对以前各种定义进行一个归纳,不外乎:

        “营销是从外部环境去分析你企业发展的机会,然后找到你企?#24213;?#28304;和机会匹配的点,去分割出一个市场,定位出这个市场,通过4P(产品、定价、渠道、销售促进)去完成一个营销组合,之后进行管理 。”

        这个东西是大部分教科书所教的东西,有道理。但是它交给你的是“流程?#20445;?#19981;触及本质。

        换句话讲,这样看营销,学营销,做营销决策,就好比是赵本山那个经典小品里面说如何把大象放进冰箱里面:第一步必须要打开。第二步,大象放进去,第三步,冰箱门关上。

        他适合初学者,但是CEO根本不这样思考问题。

        因为流程性的定义回答不了一个问题:什么叫做“好的营销?#20445;?#20160;么叫做“坏的营销?#20445;?/p>

        你会发现社会科学告诉你很多概念,但都只是工具。它不告诉你如何区分界限,评估行为,什么样的情况下有什么样的管理方式。

        所以我觉得一个很重要的要素就是,区分好营销和坏营销是什么?

        所以我想刷新CEO层面的营销,先谈基本功底,再谈我以常年担任CEO市场战略顾问的视角,来定义高管层面的营销是什么。

        我认为战略层面,营销最核心的四张底牌是——增长、需求、竞争、关系。

        一、增长

        上周见?#35780;?#26222;科特勒,谈到营销,他给我讲的第一句话就是——“市场变化得比市场营销更快”。

        今天营销界谈的是什么?是品牌、是流量、是买数字广告,难怪可口可乐痛下决心一口气取消了28年之久的首席营销官(CMO)岗位!

        99%公司所面临的营销问题,是营销和增长的脱节。

        营销部门越来越被看作“费用?#34892;摹保?#32780;不是“投资?#34892;摹保?#26356;?#23545;?#35848;不?#40092;恰?#22686;长?#34892;摹薄?/p>

        我有一次去一家现象级的互联网公司,他们告诉?#31227;?#29260;部门将并入运营部,为什么?这家公司的品牌塑造在行?#30340;?#20570;到数一数二,问题出在哪儿?

        就是因为营销不和增长结合,所以品牌策略做得再好也没有致命性意义,CMO(市场总监)说不清楚现在做的与其他领先品牌的联合营销,到底对增长产生了什么推进。

        营销之父?#35780;?#26222;科特勒有一个得意门生,叫做Kumar,这个人既在伦敦商学院做营销学教授,又在印度最大的集团塔塔做行政总裁,这个“双子座”的?#24039;?#35753;他看到了问题。

        他说:“大量的营销学教授,则将注意力集中于狭窄的战术方面,比如如何定价、如何促销、如何传播。

        但 CEO们目前面临的问题是,如?#25105;?#24066;场竞争为?#34892;?#26469;获得战略性的增长。”

        增长,要有增长杠杆,为什么很多公司花了五个亿砸广告不行?模仿瑞幸咖啡做流量池不行?请代言人不行?因为驱动你公司的增长杠杆不是这些!

        以B2B企业为例,典型是客户关系深度耕耘和客户钱包份额锁定,才是他们的增长杠杆!同样?#27169;?#35199;贝定位有一定效果,但是最重要?#27169;?#26159;客户推荐度NPS管理。

        这即是齐?#36164;?#25152;讲?#27169;?#23398;我者生,仿我者死。

        增长还需要一张蓝图,我叫其“增长地图?#20445;?#20840;景式的呈?#21046;?#19994;增长的机会点在?#27169;?#36825;些增长点就好比你在打仗的时候,有一副牌,而如果对手只有一张,他们根本打不过你。

        增长,是营销的第一性法则。

        二、需求

        谈营销,必谈需求,不谈需求的营销都是伪营销。

        为什么会有营销?

        核心在于有客户需求,这就是很多品牌号称构建出来了新品类,但是市场没有反应,为什么,因为品类定位必须建立在需求上,需求是营销的起点。

        两个月前,我参加一家跨国公司的市场会议,这家公司中国区的市场总经理就讲,他们公司的本质,就是做一个需求管理的公司。

        比如说洗发水市场。去做调研时发现有个独特需求——孕妇需求。

        以前没有关注到,现在做出一款产品,?#40092;?#19968;个月卖两个亿,这是典型的需求性的管理。

        中国这么多做插?#26041;?#32447;板的公司,很多人说还有没有市场机会?关键在于看需求。

        有人做着调研,突然发现有很多孩子1到5岁的家庭,最怕孩子去碰到电线、插头按钮。所以就有公司做出一款这样的接线板,卖断了货,这叫需求管理。

        那什么叫需求呢?

        需求等于欲望加上购买力。

        什么样的广告是好的广告?

        什么样的品牌是有溢价的品牌?#31185;?#20013;一点,就在于你能够去调动人的欲望。

        欲望当中有很多东西,所以张小龙说了一句话:

        互联网的产品要解决三个问题叫?#29677;?#30196;。翻译过来就是需求当中欲望的刺激。

        十几年前我在巴黎去买奢侈品,那个时候LV限购,每个人只能固定买多少个,还要看你的护照,为什么?

        在管理欲望中有个很重要的概念叫做稀缺。很多东西贵,不是说它有绝对的价值,空气跟水给我们最多的价值,但是我们未必要向它付?#36873;?/p>

        为什么稀缺的东西有价?#30340;兀?/p>

        如果?#30340;?#19968;不小心有两张珍贵邮票,让它翻一倍,或者翻五?#37117;?#26684;的方式是什么?

        撕一张而且开新闻发布会。

        因为它满足人性当中欲望当中的稀缺。

        一个好的营销管理者,会去研究需求,更重要?#27169;?#26159;懂得领会欲望。以这个为标准,多少市场行为偏离了这个?#34892;模?/p>

        你会发现营销中的很多理念,包括细分、价值点和客户体验,其实都是围绕需求展开。

        细分的本质,就是?#30740;?#27714;进行切割,以前很多人谈细分,但是从来没人去谈,什么叫好的细分,什么叫坏的细分。

        这背后的金线就是“通过细分,你能?#30740;?#27714;中的欲望激发到足够的市场规模,并形成?#38405;?#19994;务的偏好?#20445;?/p>

        而“价值点?#20445;?#26159;你的整个营销如何构建出的产品、交付、传播的核心。客户体验抓住,让你?#30740;?#27714;交付得更好。这是一套组合性的武器。

        三、竞争

        经济学、管理学中都在反复讲竞争,营销更讲竞争。

        什么叫竞争?#32943;人?#19968;个流传甚广的误区,就是“以客户为?#34892;摹保?#36825;个话?#27426;?#20102;一半。

        亚马逊的CEO?#27492;?#26031;有句名言——“不要关注竞争者,他们又不给你钱”。这真是一个天大的玩笑,为什么?

        因为你可能不知道亚马逊有个神秘的独特机构,叫做竞争情报局,专门帮?#27492;?#26031;封锁竞争对手。

        我们?#20154;?#19968;个“以客户为?#34892;摹?#30340;反例。 

        本来我的手机号码是中国移动?#27169;?#32467;果十年前iPhone?#40092;?#20043;后,联通搞促销,看我是个大客户,说:你给我签个合约,然后你就把?#36824;?#30340;手机拿过去用。

        十年前,我一个月话费应该算高端客户。

        结果我在上海周边有个别墅,以前每个周末过去?#27982;?#20449;号。我一口气?#31471;?#20102;十年,?#31471;?#21040;我绝望。

        它以客户为?#34892;?#21527;?没有。但是很多人反驳我这个案例,?#30340;?#26159;因为人家垄断。

        联通垄?#19979;穡科?#30721;还有铁通,还有中国移动在跟他竞争。经济学叫做寡头竞争市场。

        但是他锁定我的核心原因是什么呢?竞争壁垒。

        这就是营销学中要研究的很重要的要素:客户满意固然重要,但是更重要?#27169;?#26159;我如何去设置壁垒。

        有个软件叫Prizi,制作效果比PPT好很多,各种动画三维立体都可以放进去。

        我大概在8年前第一次看到这个东西,一个英国人到我?#26412;?#30340;办公室进行交流,我说搞这个东西去跟客户讲东西,太酷了,太帅了。

        我要求我?#21069;?#20844;室的人都去学一下这个。我认为这个软件会火,结果默默无闻,只在小众圈子里面用。

        怎么解释?

        这是壁垒中一个很重要的要素——转换成本。而转换成本中一个很重要的要素叫学习曲线。

        也就是说从PPT到性能是更好的软件,按理?#27492;?#26159;客户导向?#27169;?#32473;你更多的功能,更多的选择,但学习曲线会过高。

        我们谈营销学,只谈客户导向,其实是个错误,属于理论功底不牢。

        所谓市场导向等于客户导向加上竞争导向。

        王老师读?#31350;?#30340;时候发现和女孩子约会,最好地方就是麦当劳、?#31995;?#22522;。麦当劳和?#31995;?#22522;?#31508;?#36824;?#24039;?#21326;的象征。

        我那个时候就注意到一件事,在中国有麦当劳的地方就有?#31995;?#22522;,有?#31995;?#22522;的地方就麦当劳。

        你有没有想过这个事情的原因是什么呢?

        我本来以为这两家公司就是这样?#27169;?#21518;来我去了很多地方,发现在世界范围中很多地方都不一样。比如说在巴黎,大部分只有?#31995;?#22522;,看不到麦当劳。在美国某些州就只有麦当劳,没有?#31995;?#22522;。

        为什么在中国会是这样?

        如果说以客户为导向,我?#40092;緞前?#20811;大中华区的一个总经理,他告诉我怎么去选址——算一套公式。

        在一个网点中去测人流,到底多少人流,人流到底是个什么样的分布?在哪个办公楼里面,大致有多少人会进你的网点。

        算完这个时间,可能要三个月,再去找网点,又三个月,客户导向是有成本?#27169;?#25104;本当中叫做时间成本或者叫竞争成本。

        为什么KFC和麦当劳在中国是这样的这样一个态势?

        因为92年开放的时候,麦当劳?#31995;?#22522;突然发现中国市场太大了。

        麦当?#30171;有?#23401;子开始培养起,用麦当劳叔叔进行?#23601;?#21270;。

        就跟下棋就两个人下棋一样的。我KFC下一步棋,麦当劳认为在洋快餐市场当中最大的竞争者是KFC,所以我有两?#22336;?#24335;:

        第一,我以客户为导向,就在这选址,只选一个点。三个月,可能市场就丢掉了。按照博弈论我最佳策略就演化出这种跟随性的方式。

        我不求完全对,但是我在市场爆发的过程当中不求错,这叫做竞争导向。

        好的营销是以市场为导向的战略。以市场为导向的战略不是叫做以客户为?#34892;模?#19981;是叫做客户导向。市场导向等于客户导向加竞争导向。

        市场导向 = 客户导向 + 竞争导向

        而竞争市场的界定取决竞争对手的界定:

        第一,直接抢你的产品和服务。

        第二,客户心智当中竞争对手。

        第三,需求满足型。我消费咖啡的目的可能就是为了解渴,或者说我只是为了休闲时光,有可能啤酒是我竞争对手。

        第?#27169;?#38065;包份额。抢你的钱或者抢你的时间。

        所以我们看到瑞?#20197;?#38271;很快,这其中有一个核?#27169;?#37027;就是老去把自?#21644;前?#20811;上对标,以?#21069;?#20811;来做锚定,拿这个讲估值故事。

        市场定义的不一样,就像Uber一样。怎么去定义Uber?不同的定义方式,就是通过竞争对手。

        你说它是个出租车公司?你说它是个快递服务公司?是个运营的服务公司,又或者是大数据公司?如果是大数据公司的话,它跟谷歌是竞争。

        所以,竞争的第一个要素是市场如何来做界定。

        竞争的核心是什么呢?迈克波特提出五力模型——一个市场是由五种力量所决定的。

        我们去看一个企业的商业行为,无论是你的营销,还是你的战略,它只告诉你怎么来构成,告诉你操作的?#34903;琛?#20294;是不解释什?#35789;?#22909;的营销战略。

        什?#35789;?#19968;个好的营销战略?

        其中一条,是看这个战略,指不指向帮这个公司去形成一?#33268;?#26029;行为。

        为什么很多公司,包括海底捞,包括西北莜面村整出一个供应商联盟?

        核心在于化解供应商?#38405;?#35752;价还价能力,即我找一群人联?#20384;?#35848;判,化解你对我的讨价还价的能力。

        很多人去教营销,说营销要搞品牌,搞传播,搞广告,这叫做表象。

        比如?#30331;?#20960;年买房子的时候,这个房子动不动就涨价,结果一堆消费者在那排队,排到天亮还得找人去买号,还得找自己七八十岁的父亲母?#33258;?#37027;排?#21360;?/p>

        你说它是客户导向吗,没有。为什么?因为它有定价权。 

        如果说有些公司没有定价权,又希望化解消费者对公司讨价还价的能力,其中一?#22336;?#27861;就是做品牌。

        比如我在哈佛上课,拿了两杯水,一杯是可口可乐,一杯是百事可乐,然后我跟别人说,我?#19981;?#21917;可口可乐,他说我的舌?#20998;?#21917;百事可乐,不喝可口可乐。

        我说我不信。在楼下买12瓶可?#20540;?#36807;去,他说这个是可口,这个是百事,我说全错,全是百事。他说I don’t care,我的舌?#20998;?#21917;百事的。

        这叫做偏执的行为。而偏执的行为定位的核心在于它在影响消费者讨价还价的能力。

        公司对消费者讨价还价,我用品牌来隔断,形成我的垄断。

        对于替代者、进入者这种公司来讲,建立你的进入壁垒。我和一些公司说,你们公司不要去花钱做品牌,为什么?

        进入这个市场之后,如果我们发现五力模型当中,你现在很挣钱,新竞争者和替代品进去之后,?#35805;?#27861;活了。

        我帮一家公司做顾问,那个公司告诉我说,十年前他们公司做农膜,那个工厂天天像印钱,结果大家一看这个市场好,纷纷进入这个市场,结果一年之后这家公司就倒闭了。

        我?#30340;?#20204;的问题是没有在营销决策当中设置壁垒。

        当你把这些问题本质的问题还原清楚之后,你会发现营销很简单,商业行为很简单。你可以想的东西非常多,除了做品牌还可以做很多的东西。

        五力的核心在于帮助公司如何去构建一个垄?#40092;?#22330;,而垄?#40092;?#22330;的核心是这五力所构成的。

        反五力的核心就是我如何去化解这五种力量,对我的企业的垄断定位、竞争地位的?#36136;础?#22914;何竞争的最高境界是垄断。

        所谓品牌,都只是辅助建立这种市场结构一张牌而?#36873;?/p>

        我帮很多公司做品牌顾问,第一件事告诉他们到底需要不要做品牌,把资源布局在哪个竞争点更有效果。

        好的竞争是一定是互动的。

        当年戴尔说要进入打印机市场。这个消息出来之后,结果他?#31508;?#26368;大竞争就是惠普。惠?#31456;?#19978;发布的消息说,我要全线攻击戴尔的线上的电脑市场。

        你会发现很多公司的行为是高度动态的。

        一个好营销,不是说我公司针对消费者有什么样的反应,或者针对竞争对手什么样。

        反而是我能够考虑在三步或者五步棋之外,竞争对手会怎么反应?我基于他的反应之后,我会怎么来反应?

        所以,竞争是动态性很重要。

        行业当中有老大,你是老二或者老三,天天看他不爽,想怎么把他给弄下去,可是他哪个地方都比你强,你该怎么办?

        以前有个?#25512;?#21483;做立邦漆,天天在央视上打广告,叫做处处放光彩。

        在印度有一家公司,活活地把这个公司干了下去。它就发现立邦漆有7到11种原?#24076;?#19968;定是一些颜?#19979;?#30340;好,一些颜?#19979;?#30340;差。

        由于你又是个这样的公司,所?#38405;?#30340;产品线是非常多?#27169;?#20135;品线非常多,就意味着有一部分是有库存压力的。

        所以我把你最核心的客户?#39029;?#26469;,由于我不用扩展到那么多产品线,我就可以聚焦在某个产品上,把你活活给干死。

        后来就?#39029;?#20102;在印度最常用两种颜色,一种是蓝色,二种是?#21672;?#22312;市场当中,用需求去倒逼供给。

        第一,我找供应商去谈,先把价格压下来,有成本优势。

        第二,我只卖这几种,销售终端是专业化?#27169;?#32780;且我没有那么多的成本。

        结果干了半年之后,拿下了立邦30%的江山。

        案例背后的原理是当你前面有个巨大的竞争对手的时候,你要学会一招叫做柔道式竞争,借力打力。

        以前大家去喝纯净水,最开始是?#32844;偈稀@职?#27663;说我是27层净化,结果就一帮竞争对手说我是28层、29层,但没有任?#25105;?#20041;。

        结果农夫山泉就出?#27492;担?#20320;的最大优势是什么?最大优势是你干净。干净就意味着你除了把细菌给杀死,你把营养成分也给杀死了。所以我就说“我只做水的搬运工”。

        这个战略一旦锁定之后,它就搞了一个电视广告:放两杯水,放两?#21442;錚?#19968;杯是农夫山泉,一杯是某某纯净水。

        监测7到15天,结果农夫山泉的这个?#21442;?#38271;得非常的好,另一个就死掉了。

        然后他说:我们根本就不是纯净水,我们是一个新品类叫做矿泉水。你们都不叫矿泉水。

        一夜之间这个概念出来了,纯净水的人恨得牙痒,?#35805;?#27861;说话。这叫不对称竞争。

        不对称竞争的核心是什么?#30475;?#31454;争对手的最优的优势地方,?#24067;?#25226;它转化成?#37038;啤?/p>

        所以,竞争要学会构建不对称竞争优势。

        四、关系

        好营销、坏营销还有一条要素是关系。

        关系在营销当中是这样界定的——建立?#20013;?#20132;易的基础。

        好的营销,好的战略行为要建立客户关?#24213;?#20135;。

        什么叫客户关?#24213;?#20135;?

        2017年百雀羚的社交广告有1.8亿的流量,花了180万。行业当中所有的营销大咖就说这个东西太牛了,这是本年度现象级的社交广告。

        结果行业刚刚就叫好,下午就有人发个帖子说:你不要看它1.8亿的流量,结果是80万的成交额。这是一个坏营销,交易额这么低。

        两方就开始骂,你不对,我不对。我就很奇怪,一场仗?#21363;?#23436;了,你都不知道怎么判断错对。半夜写了一篇帖子,怎么来判断错对?

        首先这种讨论,目的就不明确。

        什么东西是你的目?#27169;?#36825;场战役的目的可能有三个:

        1.百雀羚?#31508;?#24178;这个事的目的是因为它发现那些用户已经变成了广场舞的人选,我需要年轻化。

        2.我要搞销量。

        3.我要重新把那些用户给抓回来来,品牌活化。

        不同的目的下,判断出来胜负的结论,是完全不一样的。

        但是不管?#24039;?#38376;三个目的的哪一个,至少这个营销策略上有一条,肯定属于“坏营销?#20445;?#37027;就是1个亿的阅览量,我不管你成交了多少,但是至少这1个亿这次阅读完了,下次又得重新累积。

        怎么没有想到把这么高的流量,变成“关系?#20445;?#27604;如与企业的社交媒体账号、APP进行连接,哪怕只有1%的转换,也有100万客户的留存,拿这个留存,后期可以开发的事情就很多了,包括新产品推出的调研、众筹、推广,这100万相当于你的“客户池”。

        所以,营销中关系的本质是什么?是建立?#20013;?#20132;易的基础。

        ?#40092;?#23612;一直在做客户体验,开发出一个手环,手环没有发挥它的营销战略,但是我可以推演。

        以前的时候,研究消费者体验发个问卷说消费者你满意还是不满意。那说的都是废话。因为不满意的人真的都不跟你讲,满意的人也不会告诉你。

        但是你带上手?#20998;?#21518;,就跟小米一样?#27169;?#25105;可以检测你的心跳,每个项目当?#34892;?#36339;激动还是不激动?心率有多高?

        我就知道了这个项目18岁到28岁人很?#19981;叮?#36825;个项目什么样的年龄层很?#19981;叮?#29992;户画像就出来了。这是最简单。

        营销当中有很重要的一个思维叫做“数据定价”。

        什么叫数据定价?

        法国人是很?#19981;度?#22467;及?#27169;?#20294;是平均一个法国人一辈子去埃及大概就是三四次。

        如果我是埃及领导人,我想吸引法国人来做我的游客,我就一定要想如何把三次变成多次变成30次,这样旅游费用就提升了。

        道理是一样的。我如果能?#35805;?#29031;迪斯尼的手环的数据去检测用户行为,比如监测出你到了?#40092;?#23612;买了一天的票,但是你只玩了七个项目。

        七个项目当中,按照监测的心跳,你可能就三个项目是很满意的。你走了之后,我在你社交平台发了一张券,我能够猜测出你?#34892;?#36259;的项目,另外一个项目要你50块或100块,定价模式就不一样。

        我就把一个交易点上的偶发行为变成一种?#20013;?#20132;易管理的基础,把你去迪斯尼一次,变成多次。

        当年360跟QQ打仗,马化腾很?#21482;牛?#22240;为他不是一个交易行为,它是个关系系?#22330;?/p>

        关系行为和交易行为最大的一个区别,这个关系是建立?#20013;?#20132;易的系?#22330;?/p>

        好的公司都是能够建立?#20013;?#20132;易基础公司。

        ?#21069;?#20811;的?#39029;?#31881;丝,就是买星享卡?#27169;?#23384;在里面的余值超过了美国将近有90%的?#34892;?#38134;行。

        有关系的?#20013;?#20132;易基础就可以做成锁销,先把它给锁住。你不是要讲差异化,没说品牌,我就不用讲品牌了,我先把你的钱给收回来。

        很多公司不敢随便折腾的原因,是它没有这个底线。而底线的最简单一句话就是?#20013;?#20132;易的基础。

        增长、需求、竞争、关系,我把这四个词语叫做营销的基本功,在这四个要素上生发出来的营销,才具备“好营销”和“坏营销”的金线,这也才是CEO层面应该掌握的营销思维和决策准绳。

        所以,我把CEO层面的营销战略做了一个表达,这种定义和传统按照理念、按照流?#35848;?#20104;的表达完全不一样,我把它表达为:

        营销 = 增长路径的设计+客户需求的管理+竞争优势的巩固+?#20013;?#20851;系的建立。

        这是我给的实战版营销的公式,它直接指向什?#35789;恰?#22909;营销?#20445;?#20160;?#35789;恰?#22351;营销?#20445;?#25152;以决策层面的营销,本质上都应该围绕这四个要素展开,这才是真正的营销,是CEO和管理者层面的营销,它更聚焦客户价值、更动态反应市场竞争,更帮你建立?#20013;?#23458;户关系,更能指向CEO所想要的增长!

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