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        赚钱的方式决定了赚钱的量级

        商?#30340;?#24335;是一种力量如何运用商?#30340;?#24335;获得十倍利润十年成长

        本文来自微信公众号笔记侠?#20445;IDNotesman世界经理人经授权转载

        内容来源2018年9月14日在盛景网联盛景嘉成主办的盛景独角兽成长营上刘燕老师进行了以六条精髓探寻商?#30340;?#24335;的 术与道为主题的精彩分享笔记侠作为合作方经主办方与讲者审阅授权发布

        阅读前?#20154;?#32771;

        如何运用商?#30340;?#24335;获得十倍利润十年成长

        如何?#19994;?#31934;准目标客户的?#21543;笔?#32423;隐性需求

        商?#30340;?#24335;企业经营的原点是什么

        今天围绕商?#30340;?#24335;六式进行分享主题是结构化的工具此篇为上篇

        第一式精准客户定位 ?#31508;?#32423;隐性需求

        案例?#20309;?#26031;集团

        在开始今天的探?#31181;?#21069;我们先来看一个例子

        沃斯集团是如何把一颗螺丝钉卖得比别人更贵的

        沃斯集团的规模非常大甚至与中国国内相关行业最大的?#40092;?#20844;司相较规模都在其十倍以上

        它是怎么卖螺丝钉的

        我们来理解一个非常有意思的场景

        比如我要从?#26412;?#21040;天津路上车抛锚了还不错我自己会修车

        修车的过?#35752;校?#25105;突然发现有一颗螺丝钉磨损了这个时候有人在边上说他有一颗螺丝钉但价格是平?#31508;?#20215;的五倍我买还是不买当然要买

        我们一向觉得中国人?#19981;?#20080;最便宜的产品为什么这时贵五倍?#19968;?#20080;

        因为当?#24405;?#38656;买的不是螺丝钉而是时间

        这是一个非常典型的场景需求

        请问这样的场景需求存在吗

        当然存在

        沃斯集团非常重要的客户素描之一就是这样的

        一家大型邮轮公司共有十艘邮轮每艘邮轮载客5000人邮轮进行?#38750;?#26053;行它们在一个码?#20998;?#33021;停靠一天在这一天内要完成所有的检修及零部件更换工作

        于是条件是这样的时间只有一天地点遍布全球但要升级的零部件可能高达十万种

        沃斯集团此时此刻所面临的精准目标客户的?#21543;笔?#32423;隐性需求是什么

        对于邮轮这样的?#38750;?#26053;行公司它的?#21543;笔?#32423;隐性需求就是

        在一天之内全球任何一个地方能够提供超过十万种零部件中的?#25105;?#19968;种哪怕你的价格更贵

        对于一个邮轮公司?#27492;?#22914;果它不能够在一天内完成所有的零部件检修就有可能成为泰坦尼克号损失惨重如果为此不得不在港口多停靠一两天?#36816;此?#20063;是损失惨重

        所以较之于这样的成本螺丝钉比寻常价格贵三倍五倍其实是九牛一毛可以忽略不计的这就是我们看到的精准目标客户的?#21543;笔?#32423;隐性需求

        对于沃斯集团?#27492;?#23427;的业务能够覆盖到100个国家的汽车轮船工厂所需要的零部件和工具98%的产品可实现全球24小时精准配送

        所以老沃斯特别得意地举着那个螺丝钉说

        我们公司的螺丝钉论公斤买进论颗卖出

        从这个案例我们可以看到商?#30340;?#24335;是一种力量怎样获得十倍利润十年成长

        如果你能够有机会找准你的精准目标客户?#19994;?#23427;的?#21543;笔?#32423;隐性需求十倍利润十年成长完全是可以做到的

        所以沃斯不是在卖螺丝钉而是在卖时间

        德国的资本市场不是很发达但不妨碍沃斯集团每年的高速成长到现在它的营业规模已经超过了120亿欧元

        老沃斯说

        如果企业不成长离枯萎就不远了只要树还在长高?#24471;?#23427;是健康的一旦它不生长离枯萎就不远了只有成长才能让企业永远年轻充满活力反应迅速

        别小看第一式可能大家都知道但做起来并不容易

        如果你真能做到你的业务转型升级与突破其实很多时候比你想象中来得更快同时能够跟你一起合作并且助力你的资源和人脉也远比你想象中的更多

        这是商?#30340;?#24335;第一式也是商?#30340;?#24335;企业经营的原点

        在盛景平台我们有一个盛景天天问栏目考验你第一式做得好不好

        第一你的核?#30446;?#25143;是谁

        第二你的核?#30446;?#25143;的核心需求是什么

        第三满足核?#30446;?#25143;核心需求的核心产品是什么

        第?#27169;?#20320;的核心产品的核心销售系统是什么

        只有这样你才能不仅把商?#30340;?#24335;讲给你的投资人听同时也讲给你自己听按照这种逻辑去干活团结资源的成本是最低的代价是最小的

        围绕第一式希望每一个无论是B2B企业对企业赛道AI赛道还是新消费赛道的公司都可以每天?#25910;?#20040;几个问题这样才能够不断修正创业的成本才能够不?#31995;ء?#26356;多地团结你创业的资源

        第二式系统性价值链

        第二式不仅要考虑自己的客户还要考虑整个产业链我们把它称之为系统性价值链就是跳出你的企业看到整个产业的结构

        正如迈克尔波特所说企?#30340;?#37096;和企业间的价值创造是由一系列活动构成的这些互不相同又互相关联的经营活动构成了一个创造价值的动态过程也就是我们说的价值链

        其实到现在已经不再是一个企业与一个企业的竞争而是一个企业所管辖的价值链与另一个企业所管辖的价值链之间的竞争如果你的商?#30340;?#24335;能够上升到这样的一个高度你竞争的壁垒将会更高

        一个好的商?#30340;?#24335;的特点是自己能够复制自己但是别人不能够复制你如果别人复制了你的表象它会死得很难看

        很多优秀商?#30340;?#24335;的创新都是源自于对价值链的理解和创造所带来的迅速成长

        价值链不难理解你的中游上游下游?#28982;方?#26500;成你的价值链

        案例以色列公司?#20102;?#21345;

        ?#20102;?#21345;是?#22836;?#29305;全资收购的一家公司我们知道?#22836;?#29305;过去是做投资的但是很少做全资收购可见?#22836;?#29305;多么看好这家公司

        另外也有一些原因因为这位创始人膝下无子未来可能也想做慈善相关的事业?#22836;?#29305;在综合考虑下把这家公司全资收购了

        这是一家什么样的公司呢?#21051;?#36215;来也很普通做刀具的就是我们在工业生产里面的各种刀具

        它有不错的技术突破拥有一些专利与一般的刀具相?#20154;?#30340;刀具确实是割得更好更锋利有各种的优质?#20998;ʡ?/p>

        但是其实优质?#20998;试?#20013;国人眼里都不算什么中国人学习能力很强模仿能力也很强你能做出来我就?#24050;?#20064;

        所以这一层竞争壁垒不足以让这家公司成为值得?#22836;?#29305;全资收购的公司

        更加重要的是这家公司并不是一个简单卖刀具的公司而是把整个与之相关的系统性产业链进行了全面的重塑和架构

        它的第一式精准目标客户?#21543;笔?#32423;隐性需求

        目标是跨国设立生产?#23548;䣬邮?#39640;端制造业的世界500强公司

        为什么要这么定义呢

        因为它不是关注那种没有眼界没有认知天天就知道局?#30475;?#20215;格战的公司而是更关注系统性的效率

        这些跨国公司有什么痛点

        在生产线中刀具是个消耗品所以经常要更换但是如果更换零部件会出现很多麻?#24120;?/p>

        第一因为刀具的品类特别多需要花费一两个小时

        第二有时因为某些原因例如供应链不畅导致刀具没有及时供应停产半天或者一天机械公司损失巨大

        所?#36816;?#25152;把握的需求就是生产线由于核心部件的更换延迟导致的停工这是它的精准目标客户?#21543;笔?#32423;隐性需求

        以色列?#20102;?#21345;数控刀片

        ?#19994;?#38656;求就好办了?#19994;?#38656;求解决方案不就出来了吗方案是什么呢

        世界500强公司不能?#37038;?#22240;为备品不足备料不足所导致的停工解决方案就是刀具供应链

        因此在21世?#32479;了?#21345;和UPSUnited Parcel Service联合包裹速递服务公司合作可以在24小时之内将客户所需的零部件送到客户的生产线

        是不是跟刚刚那个做螺丝钉的有点儿像

        现在中国物流也很发达京东24小时及时送当天送定点?#25237;?#33021;够做到但这是?#20102;?#21345;在21世?#32479;?#20570;的事

        ?#20102;?#21345;说我们的slogan品牌广告语就是永不停止的创新?#34180;?/p>

        2010年?#20102;?#21345;推出新的系?#24120;?#25226;生产线布在了客户生产线的边上

        因为刀具很小过去?#31227;?#26469;不方便现在在屏幕上一?#31181;?#23601;能?#19994;?#28982;后弹出来迅速拿到即通过及时?#22815;?#30340;方式让客户一?#31181;?#23601;更换刀具

        不仅如此他们又做了3D打印的生产线往客户的生产线附近输送的是刀具的材料和图纸用这样的方式连生产线都不需要了

        所以你可以理解为什么?#22836;?#29305;这么看好这家公司

        对于世界500强的公司而言它的效?#23460;?#32463;不单纯是个刀具了对整个供应链的系统反应?#36816;此?#26377;着至关重要的作用

        ?#20102;?#21345;一旦把握住了供应链的入口当另外的竞争对手想用更低价杀进来的时候其?#23548;?#20046;没有太大的可能

        因为对于这些公司?#27492;?#25972;个供应链的更换成本岂是你小小刀具便宜一点点能够解决的呢

        所以很多时候你跳出企业站在一个产业链的角度考虑的时候其?#30340;?#30340;理念?#22025;?#21019;新的方式和方向远比你想象中来得丰富

        我们在系统性价值链里面不仅可以看到企业创新的机会

        中国现在面临的大的格局是增量已经不在了我们已经进入到了一个存量经济的时代

        在存量经济时代我们创新的机会在哪里

        我们站在企?#30340;E颗?#27611;巾其实已经拧不动了人员工资得涨房租价格得涨原材料得涨

        但是如果你能跳出你的企业站在产业链的上空拧毛巾你会发现今天在各个行业各个领域产业链还有一块很厚很湿的毛巾轻轻一拧都是水

        我们所看到的今天各个行业产业效率?#36141;?#20302;

        案例?#26680;?#23567;菜

        宋小菜切入了3万亿的蔬菜市场成为了蔬菜领域的产业路由器2015年成立2017年突破1个亿2018年突破了3个亿增长速?#30830;?#24120;快但这家公司没有一辆车没有一个菜园没有一个档口

        创始人是谁呢原来在阿里花名为天舒的余玲兵阿里?#21592;?#30340;食品和新农业的行业总经理农业部和电商部的顾问在电子商务领域特别牛的一个人从阿里出来没有做线上做了一家线下的公司

        为什么做线下的公司呢

        因为他发现不管阿里有多厉害有多?#21019;?#30340;流量多么好的技术支持只占整个生鲜蔬菜领域市场的3%也就是说97%依然是通过传统的线下小b?#35828;?#36798;消费者

        线下小b就是菜市场卖菜的夫妻档口

        明明那些夫妻档效?#23454;?#19979;却依然占据了97%的市场

        这几乎是一个铁律在每个行业每个领域的数据都是线上销售占比一般最多是15%不超过20%这意味着在各行各业80%-85%的业务依然传统线下经济当中

        互联网发展了近20年现在线上的增长速?#26085;?#20010;在放缓虽然效率不高但是线下依然保持着强劲的刚需就是因为线下场景不可逾?#20581;?/p>

        举个例子

        我们可以在天猫和京东上买鞋但是线上的销量只占15%85%依然在线下因为需要试鞋这就叫线下不可逾越的场景

        那不试的是不是就可以逾越呢

        比如买啤?#21860;?#20170;天线上可?#26376;?#24471;很便宜同时线上送货越来越快了

        可是我在餐厅吃饭突然想喝一?#31185;?#37202;呢我在?#27807;?#24819;?#32469;?#37202;呢我在楼下散步路过熟悉的夫妻老婆店忽然就想拎?#31185;?#37202;上去但我又没带钱呢

        这些都是我们所说的线下场景所以线下场景不可逾?#20581;?/p>

        但只不过今天每一个领域的线下产业链效?#35782;己ܵ停?#25104;本?#24049;?#39640;当你站在一个产业去看的时候就会发现有大把的机会

        宋小?#21496;?#30475;到了这样的一个机会

        传统的收菜?#20961;?#27969;程其实效率非常低

        从头天晚上十点?#20248;?#27665;经纪人在地头收了菜收了菜之后又转运到整个产区的批发商转运包装分发然后又到了批发的贩运商转运包装批发

        整个过?#35752;校?#24456;多人在三更半夜就开始忙碌起来但是蔬菜的损耗却非常之大多大呢层层转运层层分发从地里收了100斤的白菜最后卖到消费者手里的只剩下60斤损耗高达40%

        大家?#24049;S量?#20294;是在巨量的损耗中都只能赚得最微薄的利润

        宋小菜看到这个产业链结构对于这个痛点该怎么办

        ?#36710;?#20013;间?#26041;ڣ?#20174;农民经纪人直达市区的农贸市场

        这里面有一个细节大家注意

        因为之前也有很多做农业项目的人想?#36710;?#20013;间?#26041;ڣ?#30452;达消费者很多人做这样的商?#30340;?#24335;烧钱烧得一塌糊涂最后不了了之?#24335;?#38142;断裂这里面就是有很多的关键细节没有了解到

        今天在各行各业里面很多小b不可逾?#20581;?/p>

        为什么直达消费者不行但是抵达小b却可以

        因为这个小b起到了非常重要的作用需求的调节器

        怎么理解

        大家都是C今天中午想吃什么菜知道吗今天晚上想吃什么菜想过吗明天想吃什么菜有计划吗没有对吧

        没有计划就意味着什么预测不准供应链成本就高但是蔬菜的需求是不稳定的吗当然不是

        我们来看一下宏观数据比如说我在一个城市里面至少有两个数据是不变的一个是这个城市的总人口数基本不变第二个是这个城市的口味偏好基本不变

        举例?#27492;?#21487;能北方人吃西红?#26009;不?#21507;粉一点的西红柿因为他们?#19981;?#29992;西红柿炒鸡蛋到了广东吃西红?#26009;不?#29992;红一点的西红柿因为广东人?#19981;?#29992;西红柿打汤

        宏观的需求是基本稳定的但是微观我们每个人今天明天后天想吃什么又是没计划的这两者怎么协调怎么协同呢

        小b是个协调器早晨7点钟大白菜新?#39318;?#21602;卖2块钱一斤到了8点30分还没?#26032;?#25481;就降到1.5块钱到了9点钟打焉了还卖不掉就可能降到1块钱

        买菜的老太太本来没想买白菜一看今儿白菜便宜得咱就买吧价格调节器来调节需求的稳定性

        不仅如此送过来的菜?#31227;?#20843;糟的比如土豆有长得好看的有长得歪瓜?#35328;?#30340;还有被削到一半的怎么卖呢?#31185;?#30456;最好的卖给个人消费者品相次一点的卖给附近餐厅品相最差的给?#31243;ã?#22240;为他们要求成本低

        其实小b就起到了非常重要的需求调节器的作用由于它的调节会让宏观的稳定性和微观的个性化最后趋于一致并且相互匹配我们所说的很多商?#30340;?#24335;设置的关键细节就是无数小b不可逾?#20581;?/p>

        所以我要表达的是

        我们以为很多的业务是2C的但是其实很多时候提高效率的关键点是在2B回到第一式目标客户怎么理解的问题

        好那?#21019;也?#19968;猜宋小?#36865;?#36807;这一系列方法它把从40%降到了多少降到了2%

        它一边团结了4万个夫妻老婆店的小摊贩一边团结了1000个农业种?#19981;?#22320;革命性的降低了整个产业链的损耗

        司机也不是自己的宋小菜做了一个APP每天都有稳定的运输任务

        同时宋小菜还在不?#31995;?#20248;化

        这些小b卖了十多年菜天天进什么下个礼拜该进什么他们是很有经验的他们也有自己的大数据只不过以前没有给他们展现的舞台

        现在给他们一个APP在线下单如果能够预付还有折扣

        你知道这意味着什么呢意味着一个创业企业平台有大量的正现金流

        精益创业怎么来的投资人不给你钱能不能自己造血呢

        宋小菜的振兴不仅因为节约了40%的损?#27169;?#36824;在于给了折扣还能赚钱所以当小b能够自己下单的时候就做得更加精益

        怎么更加精益呢过去?#19968;?#24471;到集贸市场来分你的菜不还得转运吗现在不用了

        订的豆角西红柿萝卜大白菜直接一个小集装箱在地头?#23637;?#26469;给一个小集装箱直达减少每一个?#26041;?#21487;能存在的分发与损耗

        所以农民也很开?#27169;?#36807;去起早贪黑去收菜现在农民有了这些订单不怕种了菜卖不出去因为它是反向供应链根据需求来拉动生产和制造

        小摊贩也很高兴跟宋小菜合作之后突然发现我居然能休假?#20445;?#20241;假期间做了一个手工绣品来给宋小菜

        ?#34892;?#20320;让我的利润提高了生活更自由更幸福了

        创新的商?#30340;?#24335;不仅仅能够获得更好的企业盈利也可以给整个社会带来更多的意义和价值

        站在系统性价值链去思考的时候会有更大的创新延展空间

        产业路由器的创新逻辑和模式最重要的特点是团结存量经济

        什么是存量经济

        很多时候创业为什么我们会觉得烧钱因为你要有流量对不对

        今天在蔬菜这个领域流量在谁那儿在那些菜贩?#37038;?#37324;人家手里天然有流量只不过过去它运作的效率很?#20572;?#25104;本太高

        今天宋小?#36865;?#32467;了4万个夫妻店的菜贩子到销售商到生产商反向供应链去整合订单整合物流整合?#24335;?#27969;整合信息流提高整个产业效率降低产业成本去获得由于产业效率提升和产业成本降低带来的更高额的增值和估值

        很多时候你以为投资人靠运气不是的真正的投资人是靠实力的

        产业路由器是一个典型的赋能共享经济体整个产业链的上下游与利益都是基于存量

        大家注意存量的整合就是流量已经在那儿了只不过今天85%的流量在线下那么有闲钱的出闲钱有闲房的出闲房有闲货的出闲货有人出人有力出力

        同时站在产业链的上空拧毛巾赋能高价值?#26041;ڣ?#28040;灭低价值?#26041;ڣ?#25110;者进行职能转化通过实时连接智能配对实?#20013;b向小f供应端驱动最佳的反向路径达成整个产业链效率最高成本最低的新的产业结构

        备注小b指的是销售端服务商小f指的是工厂供应端产品端

        第三式收入倍增盈利倍增

        收入倍增盈利倍增这是大家最?#19981;?#30340;

        商?#30340;?#24335;是十倍利润十年成长

        凭什么有十倍利润呢就得收入倍增盈利倍增

        如何倍增呢就是来自于对盈利本身进行设计对于盈利的创新型设计

        当然很多创新也不是凭空出现其实创新很多时候就是重新颠覆与重组要素还是那些要素你要做的是怎么样重新排列组合

        什么是对盈利的颠覆与重组

        ?#39318;?#24049;一个问题

        公司有很多的业务和产品我们所有的业务和产品都是以盈利为目标吗

        不是所以至少要建立这个?#22025;?#24847;识就是并不一定所有的产品和业务都要以盈利为目标的而是要进行结构性设计

        用我?#24039;?#36793;最熟悉的事物理解一下

        比如说超市超市最擅长的就是用一些极低价格的产品吸引大家进去这些我们把它称为开门型产品但是超市的毛利并不?#20572;?#22823;概有30%以上了真正赚钱的是一些价格并不敏感的产品即高利润产品

        我们在自己的商?#30340;?#24335;设计中首先学习一下超市是不是有开门型产品和高利润产品的结构?#28304;?#24314;

        如果没有也并不难搭建建立一个基本的?#22025;?#32467;构做盈利的颠覆与重组

        这个逻辑?#22025;?#29992;最经典的一句话就是周鸿祎说的?#25226;?#27611;出在猪身上狗买单?#34180;?/p>

        案例360

        当年周鸿祎提出免费免费这个模式是源自于什么呢

        ?#31508;?60已经准?#24178;鲜校?#23601;在?#40092;?#30340;前夜周鸿祎突然说对不起我们不?#40092;?#20102;同时我要把?#20493;?#36719;件全部免费投资人都懵了

        在过去传统的?#20493;?#34892;业整个的行业销售规模只有十个亿那个时候360的技术水平并不是最好的最好的像瑞星获了无数?#20445;?#24180;年销售排名第一同时整个行业用户不超过1000万

        周鸿祎的逻辑是

        我?#40092;?#30340;目的是什么按照现在的逻辑?#40092;?#21518;我再怎么追?#24076;?#20063;未必能超越瑞星但是市场就这?#21019;?#22825;花板就这么多如果我?#40092;?#19981;能够?#20013;?#22686;长?#40092;?#30340;意义与价值又何在呢那与其如此不如挥刀自宫基于这样的数据我提出把360进行免费

        当然今天我们会知道它把自己的原有的利润值或者是整个行业的利润?#24471;?#36153;了之后获得了流量后面通过游戏分发各种变现通过排行广告各种变现

        经此一役360拥有5亿用户PC端?#21152;新?#39640;达90%

        2015年360进行了私有化那个时候收入18个亿净利润3.07个亿

        今年我查了最新的数据122亿的收入33.7亿的净利润总市值1800亿当它挥刀自宫之后免费模式使它以一家之力?#23545;?#36229;越了当年整个?#20493;?#34892;业全行业的收入和用户规模

        所以我们所看到的开门型产品和高利润产品的结构?#28304;?#24314;设计其实在互联网也是比较明显的有一本书?#23567;?#20813;费推荐给大家

        当然底层思想和逻辑结构在各行各业都是通用的不仅互联网行业可以我刚才讲的85%的业务线在线下线下业务也可以

        案例利乐

        谁是今天中国乳品行业最赚钱的企业伊利蒙牛三元光明

        ?#40092;?#37117;不是而是它们背后的包装提供商利乐公司

        蒙牛每年打广告巨额的广告费让蒙牛陷入了深深的亏损蒙牛的广告费人力支出等各种成本越来越高

        但是利乐从20年前跟蒙牛合作第一天开始它的包装耗材就一分钱都没降过一个从来不打广告的公司却赚得了中国乳品行业最多的利润

        我们来看一下具体数据

        利乐全球官方网站显示全球营收850亿30%来自于中国中国市场的贡献大概是250亿左右净利润大概是15%这也意味着利乐这样一家从来不打广告的公司每年轻轻松松净利润超过100个亿

        其实很多高科技公司轻技术公司?#22025;?#24517;有利乐公司这么高的盈利能力这就来自于利乐在发展的进程当中漂亮的开门型产品和高利润产品的结构性设计

        利乐在20年前进入了中国那个时候其实中国人不怎么喝牛奶因为中国是美食之国粥豆浆很丰富

        利乐来到这样的一个国度就像卖鞋的进到非洲

        一种思想是说这个地方都不穿鞋还有另一种思想是太好了这个地方还没有人穿鞋利乐就是这样的想法太好了这个地方还没有人喝牛奶于是乎就扶持了很多新的公司

        要帮助这些乳品行业进入市场需要包装和设?#35206;?#33021;有更好的运输半径才能够更好的拓展市场

        于是利乐最开始做利?#32844;?#35013;和整个生产线的设备但是设备挺贵的一个设备大概可能需要1000多万一千万一台的设备买过之后短时间内是不会坏的你卖完之后五年十年都不再会有生意了

        这种业务结构我们把它称之为一生一次的业务结构这就不能收入倍增盈利倍增了

        好的倍增是从一生一次到一生一世所以设备不是一个好的销售方法那怎么办呢那就把它作为开门型产品免?#36805;?/p>

        所以利乐早年间在中国布下了100条生产线然后?#20040;?#23478;在市场上进行自由PK

        自由PK完毕之后就会有优胜劣汰有人干得好有人干得不好那干得不好的怎么办呢利乐?#24471;?#20851;系你替我把设备封存下来

        利乐开始力扶那20%?#24310;倍?#20986;的企业就是我们今天看到的蒙牛三元光明等?#26085;?#20123;企业

        大家刚开始竞争的时候还画个半径别瞎竞争在你们的半?#29420;?#38754;竞争等20%胜出之后市场开始全面的开?#25319;?/p>

        你们可以在全国进行布局那因为全国布局毕竟还有运输半径在里面那我们要全国布局没那么多生产线怎么办呢利乐?#24471;?#20851;系早就替你们准备好了

        那剩?#36335;?#23384;的80%的生产线全面解封再次分配给胜出的20%

        用这样的方式去帮助这些客户进行市场的拓展与竞争不仅让它们竞争又让它们进行市场区分既有竞争又有各自的市场通通发展起来了所以设备虽然不收钱但是耗材每天都收钱

        所以利乐与客户的关系不是一生一次而是一生一世设备是开门型产品耗材是高利润产品构建了今天利乐高额的利润增长所以对于这样的一种模式我们把它称之为利乐模式

        很多人听到这里觉得我也可以设备不收钱靠耗材收钱这逻辑不复杂但是你要玩得不好就会因为重资产而?#24335;?#38142;断裂想做这样的商?#30340;?#24335;要想?#30475;善?#27963;得有金刚钻

        这个金刚钻是什么就是你得有本事能够让它运营起来卖得越来越多越来越好你才能赚这个钱

        最后我想问你以为利乐是一个卖设备的公司你以为利乐是一个卖耗材的公司?#23458;?#32479;不是利乐本质上是一个培训咨询公司

        利乐在中国大概只有400人左右他们每天的工作不是去卖设备也不是去卖耗?#27169;?#32780;是给这些企业做市场生产管理营销的培训与咨询的赋能

        当年蒙牛出现三聚 氰胺?#24405;?#30340;时候利乐的业务团队第一时间?#32454;?#33945;牛现场干什么?#22530;?#29275;如何更好地进行危机公关

        利乐的财务不仅仅是利乐的财务也会?#20960;?#23458;户现场帮客户怎么样做好更精益的预算管理和财务预测

        利乐的营销也不是利乐的营销也是第一时间会混迹于客户的现场教客户怎么样更好的进行市场拓展与营销

        所以利乐的本质不是一个卖设备或者是卖耗材的公司这是一家帮助客户进行盈利的公司让客户取得成功以后获得之后巨大的市场扩张所带来的高额的盈利能力

        价值3,100万元的利?#27490;?#28748;装机来源中国网

        正因如此有些人看不懂利乐的商?#30340;?#24335;据说中间有一段时间有一些人从利乐出来觉得不就是卖耗材吗我也能卖我的耗?#35851;?#21033;乐便宜20%30%甚至50%但是丝毫不能撼动利乐在中国乳品包装领域近90%的市场份额

        为什么撼动不了蒙牛敢不跟利乐合作吗

        你不跟我合作我联合光明伊利三元一定把你市场打趴下因为我不是一个卖耗材的公司我是一个做整个产业链营销结构布局的公司

        一家奶企根本看不到整个产业链的数据结构但利乐能看到

        我们所谈到的开门型产品加高利润产品这个结构具有普适性但是在不同的应用阶?#21361;?#26680;心的能力才能真正把这个结构落地

        除了盈利的颠覆与重组还有一种能够收入倍增和盈利倍增的方式是什么呢就是重复购买

        我们可以把它理解是销售层面销售能力特别强所?#38405;?#22815;让客户重复购买但是我们把它上升到商?#30340;?#24335;的层面能够进行结构性设计形成客户刚需的重复购买

        案例亚马逊

        关于重复购买有很多种方法常换常新等等之类的但是现在有一种特别主流的方法我认为值得无论是做2C的还是2B的人深度学习和借鉴

        这个做法来自于亚马逊据传闻亚马逊是极有可能在世界上最先超越?#36824;?#30340;公司至少华尔街是这么预测的

        非常重要的原因就是来自于亚马逊非常?#30475;?#30340;后劲这个后劲表征之一就是亚马逊推出一个?#20040;?#23478;一开始就觉得很奇葩的产品这个产品就是Prime会员

        很多企业的业务里面都有会员制但都是免费的亚马逊很奇葩的提出了付费会员

        付了费也有很好的权益

        第一免邮费或者是有些商品两个小时送达

        中国人真的是很幸福我们不用成为付费会员也能够享受网购两小时送达?#30830;?#21153;美国因为地广人稀人员成本很高所以基本上99块钱的会员费你大概买个三单四单运费就赚回来了这是一个刚需

        ?#36865;?#36824;可以享受亚马逊很多免费的服务比如说很多大量免费的娱乐音频视频游戏等等

        总之就让客户感觉花99块钱也是个钱但是超值但是你不花这99块钱每一笔网购都要收运费心里实在不爽所以这个产品一经推出就受到了巨大的欢迎但是这个欢迎对于亚马逊几乎是战略性的

        今天亚马逊已经有1亿的99美元超级会员今年五月一日还涨价了涨到119美元了这意味着亚马逊的会员规模覆盖了全美超过60%的家庭

        在中产家庭当中渗透率超过75%其中会员年龄结构在18-34岁的年轻群体占50%得年轻者得天下得未来这意味着亚马逊已经占据了美国大半壁江?#20581;?/p>

        这1亿会员本身给亚马?#21453;?#26469;每年百亿美元的会?#31508;?#20837;会员制是掏了钱的掏了钱的?#39029;?#24230;就很高

        我们经常听说亚马?#25918;?#38065;收了会员以后开?#21152;?#21033;了我想盈利有综合原因而会员制度至少是非常重要的贡献之一

        会员所带来的战略意义和价值就是单客价值

        首先会员在亚马逊上每年所花费的是非会员的两倍会员的这种消费我们称之为报复性购买什么叫报复性购买呢花了99块钱买了会员买得越多赚得越多

        第二超高的续费率通常是30天免费试用之后75%会选择购买第一年第一年之后91%会购买第二年96%会购买第三年它的会员产品设计的非常刚性所以有超高的续费率

        这意味着不知道今年卖多少商品但是闭着眼睛就能算出今年有多少老会员的收入新会员拓展还没算在内呢

        第三高?#39029;?#24230;和高拦截率消费者因为有了亚马逊会员在亚马逊有的商品原则上就不在别的渠道买了所以会员在其它电商的消费比?#24335;?#26159;非会员的十?#31181;?#19968;

        亚马逊为自己构建了一个战略性壁垒形成了高频的重复购买

        这种会员借鉴?#35797;?#26469;越宽Costco也是靠会员制商品价格折扣极高因为Costco要求它的商品加价率不超过14%所以这种加价率让价格极其便宜而极其便?#21496;?#24418;成了会员大规模的高频的购买

        Costco是雷军念念不忘的一家公司说发展小米就要学习Costco的精神极高的性价比

        案例全家便利店

        今天越来越多的人在用这样的逻辑改善和拓新自己的商业思路

        全家作为一个便利店一个月的消?#35759;?#22823;概是在20万左右较之那种弹丸之地的便利店已经不错了

        全家说我们要市场增长我们能不能?#29992;?#20010;月20万涨到30万呢嘉御基金的卫哲说太没想象力了你有没有可能从20万每月涨到200万怎么涨进行商?#30340;?#24335;的重构与设计就从会员开始

        全家推出大概99块钱左右的会员学?#25226;?#39532;逊就要让会员超值首先可以?#19968;?0杯咖啡消费者会觉得10杯咖啡就超值了对于全家?#27492;?#36825;提高了到店率你去了以后你光买咖啡吗你总得买点儿啥吧?#21051;?#39640;连单率

        但是还不仅如此我们知道全家便利店它所在的位置要么在社区附近要么在公司附近所?#36816;?#36807;去打的是什么呢便利满足不时之需就意味着说大家都是小规模购买小批量购买

        这样一来ARPU值每用户平均收入是上不去的该怎样提升

        所有会员有一个权益这个权益是能够享受在线云商城的超级折扣的?#20309;|?/p>

        有多超级呢说Costco不是加价率14%吗我们?#20154;?#21152;的还要?#20572;?#25105;们只加价率8%也就意味着我在线上卖的商品远比你在任何的超市可能都要便宜因为加价?#25163;?#26377;8%

        当然线上的品类特征就同线下的不一样了就不是满足不时之需了而是满足家庭需求

        比如?#30340;?#22312;店面买的牛奶是小包装的但是在线上买的就是大包装的所?#26376;?#36275;家庭需求有些线下没有的品类例如油之类的就可以在线上买到

        ?#36865;?#25105;们知道为什么现在电子商务?#23478;?#32463;是一个OUT的商?#30340;?#24335;

        什么是新经济新经济最核心的是什么就是成本和效率

        为什么今天线下又是香饽?#21738;أ?#22240;为较之于线上的很多各种成本流量成本和运输成本线?#36335;?#20498;效率更高因为成本更低

        所以电子商务非常大的一个成本是运输成本运输成本中非常大的成本?#32469;?#26159;2C的运输最后一公里的运输成本非常高

        但是因为全家它本来就在社区或者是在公司附近所以本来有物流它是2B的物流因为每天都要给全家配送商品2B的物流是规模型物流其实比2C的一个一个的单品物流成本要低的多

        所以全家本身又成为了它在线电子商务最后一公里的前置仓今天下单明天直接到店提货反正回家的时候顺便提个货其实也不复杂而且也很自由不用在家?#31995;?#30528;

        用这种方式也革命性的降低了电子商务领域最后一公里高额的配送成本共享了全家原有的供应链和配送体系

        用这样的方式把个人不时之需的消费延展到家庭的消费效果非常好现在不到一年的时间单月销售额突破了100万从原来的20万突破到了100万

        当然后面还在不断的往它们的小目标200万在奔进超级会员的重复购买带来了超过10倍的收入倍增和盈利倍增

        超级会员未?#21019;?#30340;趋势就是从超级个人会员延展到超级家庭会员

        所以亚马逊在Prime的基础上再推出家庭会员卡沃尔玛也在推出家庭会员卡

        小?#21672;?#24577;链直指家庭生态消费今天阿里的各种战略布?#31181;?#25351;家庭流量入口这将会带来更大规模的重复消费和收入倍增盈利倍增

        我们说收入倍增盈利倍增怎么样做一个好的独角兽企业一定要是指数级的增长就是收入增长100%成本只增长1%

        那非常重要的结构性设计来自于收入倍增和盈利倍增的这些方法论我们也希望大家都试一下这些方法论是不是能够验证你已有的商?#30340;?#24335;如果不能够验证是不是能够进行创新与突破

        总结

        以上就是商?#30340;?#24335;六式的前三式

        第一式精准目标客户?#21543;笔?#32423;隐性需求

        第二式系统性价值链

        第三式收入倍增盈利倍增

        从现在开始无论你的商?#30340;?#24335;是什么样无论你的估值是什么样请试着用六式开始校验重塑和再造属于你自己独角兽般的新商业新模式

        本文经授权发布不代表世界经理人立场如若转载请联系原作者

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