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        事業合伙人的七張面孔

        由創始人發起的幾個典型案例。面對的情境不同,幾位創始人的初衷也大異其趣。
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         前陣子在CHO100論壇圍繞事業合伙人做主題分享。在拙作《事業合伙人》中,我以郁亮先生提出的萬科事業合伙人是分享機制、發展機制和管理機制的框架,分別從人與資本人與組織人與上司等維度,對華為、海爾等公司的實踐進行了梳理。

        過程中與HRA會長、亞信SVP呂守升兄交流。守升兄另辟視角,提出了事業合伙人機制構建的核心,是協調三個關鍵利益方(創始人、投資者和管理層)的關系。頗有啟發。

        2014年春季例會上,萬科提出“事業合伙人”;之后,事業合伙人的風潮席卷了大半個中國企業圈。借守升兄提供的視角,簡要梳理目前七家公司的實踐要點,難免掛一漏萬,算是做個指引,便于感興趣的朋友深入。

        先說說由創始人發起的幾個典型案例。面對的情境不同,幾位創始人的初衷也大異其趣。

        01—華為:以奮斗者為本

        按照任正非先生的說法,自己是在父親的影響下,在非常偶然的情況下建立了華為的股權激勵機制。最早在基本法當中,明確了人力資本的增值優先于財務資本的增值

        隨著華為以奮斗者為本的文化確立,華為的長期激勵機制也有了清晰的內核。之后的優化一直以之為中心,包括前幾年的讓拉車的人比坐車的人拿的多股票分紅收益要調整到員工總體收入的1/4”等。

        與萬科管理層要掌握自己的命運不同,華為在控制權方面似乎從來沒有遇到麻煩,股權激勵的主要矛盾是如何持續向奮斗者傾斜。

        人力資源管理綱要2.0當中,華為明確提出人力資源管理的目的是持續保持組織活力,毫無疑問,股權激勵機制是重要的抓手。對于如何保持長期激勵的動態活力,華為值得研究和借鑒。

        02—阿里:由企業家群體而非資本掌權

        阿里的湖畔合伙人機制,核心目的是掌握組織的控制權。合伙人最重要的權力,是半數以上董事的提名權。作為創始人,馬老師思考的核心問題是公司如何基業長青,這其中的關鍵問題,是把公司當命的創業團隊與資本方的權力協調。

        彼時香港還沒有ab股的政策,阿里努力無果后奔赴美國上市。前人栽樹后人乘涼,前不久香港通過了ab股政策,小米成了第一家受益者。

        因為控制權的爭奪,湖畔合伙人的另外一個創新之處被掩蓋。除了掌控組織之外,阿里建立了集體奮斗的動態機制。這一機制被龍湖借鑒和優化。

        03—龍湖:保持長期競爭力

        事業合伙人的實踐中,龍湖在房地產行業算是特立獨行的公司。在全行業跟風萬科的時候,龍湖按兵不動;直到2017年,才推出了自己的事業合伙人機制,而且其中沒有行業標配-跟投機制。

        與任正非關注分錢、馬云關注掌權不同,吳亞軍女士關注的核心問題是:如何保持龍湖的長期競爭力?也許跟曾鳴是龍湖的獨立董事有關,龍湖的事業合伙人機制對阿里的實踐頗多借鑒,同時又有自己的創新。

        借鑒之處在于,著力建設一個具有企業家精神的群體。由于組織天然帶來的利益割據和人的自利心理,公司面向未來、面向整體的臟活、累活、重活(戰略性工作),沒有人愿意做。龍湖希望破解這個常見的難題,以保持組織的長期競爭力。

        吳亞軍女士在事業合伙人第一次會議上的講話,對于龍湖事業合伙人的設立初衷、三項核心職責、動態更新等做了詳細的闡述,我們曾經發過文章,感興趣的朋友可以在公眾號內搜索。

        04—碧桂園:收益分享

        碧桂園讓人愛恨交加。在分享上,它是慷慨的;在運作上,它是機械和干癟的。碧桂園存在的問題,也是整個社會問題的折射。這里我們重點探討一下碧桂園的激勵機制。

        早在1930年代,美國就有個著名的斯坎倫計劃。大概來說,就是增量分享。工廠拿出增量效益的相當部分,與工人進行分享,以達到雙贏的結果。

        碧桂園在2012年啟動的成就共享計劃,與之類似。在保證公司自有資金回報率的基礎上,超額部分的10-20%作為對員工的激勵。應該算是行業內的領先做法。

        隨著萬科事業合伙人機制的推出,碧桂園跟進建立了同心共享計劃。與萬科不同的是,碧桂園為管理層提供了杠桿。在行業形勢一片大好的時候,員工獲得了豐厚的收益。

        碧桂園的初衷,在于建立雙贏的激勵分享機制。

        05—萬科:共擔、共創、共享

        前面四個案例中,發起人都是公司的創始人。下面我們來說說萬科。萬科是由職業經理人(郁亮)發起,因此考量的因素又有所不同。

        在發起伊始,郁亮先生就有清晰的設想:我們要發展我們的事業,建立背靠背的信任,分享我們的成就,掌握我們的命運

        事后來看,萬科當時提出的人才是萬科的唯一資本有些激進。在管理層購買和持有股票的過程中,也因為股價問題遭到了一些質疑。幸運的是在爭奪戰中九死一生,為中國企業界保留了難得的一抹亮色。落到某些企業手里,不堪設想。

        郁亮始終關注股東視角,萬科事業合伙人的最大特點,是強調共擔。無論是集團事業合伙人持股計劃,還是項目跟投機制,在設計中注重共擔風險,體現了對融合管理層和投資者利益的殫精竭慮。

        06—巴菲特:沒人會清洗租來的車

        下面說一說投資者角度。在旗幟鮮明反對股票期權的人當中,可能巴菲特先生是名氣最大的。老先生認為,股票期權就是給高管的免費彩票,沒有任何價值;檢驗一個激勵機制是否有效的試金石,就是被激勵人是否承擔風險。

        巴菲特自己99%的身家都在公司,芒格大概是93%左右。巴菲特經常喜歡引用圣經里的一句話:財富在哪里,心就在哪里。

        這倒是跟郁亮的想法一致。

        其實之前聯想控股也是類似的打法。在進行控股性收購之后,柳傳志先生認為成功的關鍵是找到領軍人物,并且讓ta成為重要股東。

        巴菲特先生與柳總一樣,都看中一個要素:操盤者的主人翁責任感。因此巴菲特喜歡收購一些優質的家族企業,控股之后又大膽放權,并且為家族成員設立一定的激勵股份。從聯想的經驗看,僅僅有領軍人物是不夠的;如何打造領導團隊、如何保持動態性也許更重要。

        07—小米:投資不控股,幫忙不添亂

        在讀《小米生態鏈》時,兩個事實讓我印象深刻。一是投資的公司銷售規模過了百億(這在制造業里挺不容易的),二是這條原則:投資不控股、幫忙不添亂。

        能做到這一點很不容易。有不少傳統公司,在收購之初承諾不干預運營,但沒有過多久就開始派人進駐、強力整合。

        德魯克在《21世紀的管理挑戰》中指出,今天組織間的合作方式已經變得極其靈活。與純粹的投資機構不同,小米追求協同效應。但同時與聯想控股、芭菲特的控股原則不同,這可能是因為小米的打法以其生態戰略為基礎。

        不同的發起人、不同的訴求,導致了事業合伙人機制設計的不同側重。從這個角度,或許能夠更好地把握其中的關鍵。

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