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        哪些環境因素毀滅高管領導力?

        商業環境、戰略、文化、組織、利益相關者,任何一個遭到漠視,都將讓高管的成功夢想破滅。
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        沒人會期望杰出的足球運動員同時也擅長打板球,或者假設音樂會上技藝超群的小提琴手彈起鋼琴來也能發揮出同樣的水準。然而,一旦說到領導力,人們常常會認為會存在“全能型選手”,面對所有情境和商業挑戰時都能無懈可擊。

        對于“全能型選手”的誤解或許在一定程度上源自我們對自我的認知:我們往往認為自己具有適應能力,能夠在任何領域獲得成功,拒絕承認我們的表現實際會受條件限制,而這些條件是我們無法掌控的。因此,順理成章地,我們也會覺得高績效的企業領導者能夠在任何地方取得成功。我們有著將領導者(尤其是CEO)“光環化”的傾向,再加上評估高管個人的精準工具越來越多,因此我們越來越相信一定會有領導者在所有領域都戰無不勝。

        然而,大量的學術研究、高管名人的失敗故事以及個人的經驗——我們多半都見過某位高管在處理某種領域的問題時如魚得水,但在另一個領域卻舉步維艱,這些都證明環境確實很重要。

          環境與高管領導力的關系

        高管的表現很大程度上取決于其個人的能力、領導風格以及與所需承擔的角色性質和所面對的具體問題(包括團隊、組織和商業環境的要求和限制)相關的專業知識。CEO這個群體已經認識到了在評判高管表現時脫離環境的風險。諾和諾德公司(Novo Nordisk)的CEO拉爾斯(Lars Rebien Sørensen)曾表示:“我與管理團隊的協作施加的影響力會在15或20年后得到評價,只有到那時人們才能斷定我們是否做出了正確的選擇。到時候會有不少人想拿石頭砸我們。再說,我反對崇拜CEO的做法。這在很大程度上是團隊努力的結果。”

        在某種程度上,環境因素與高管的表現之間的聯系似乎一目了然。因此,比如說,正在經歷徹底轉變的公司會在尋找新領導者時優先關注領導轉型的經歷。但這一角色所代表的目標僅僅只涵蓋了應當考慮的一部分環境因素。正因為如此,在同樣角色上取得過成功的人

        也不一定就是十拿九穩的選擇。例如,對“明星”股票分析師的研究發現,被新的公司挖走之后,這些人鮮有能再取得同樣水準的成績;這些分析師在新公司的表現平均下降了20%,即使五年之后也并未恢復之前的水準。這些分析師在老東家那里取得的成功取決于該公司的一些具體因素——包括資源和能力、系統和流程、領導力、內部人脈、培訓和團隊,這些都與新的工作環境存在差異,而且很難復制。

        對最高級別的高管來說環境因素很重要。根據對20位前通用電氣(GE)高管(包括)的調研,即使是同樣擁有最受艷羨的培訓背景——通用電氣,許多高管在走上其他公司的領導崗位之后的表現也是參差不齊(他們在新公司被委以董事長、CEO或CEO候補的重任)。盡管大多數任命一開始都得到了股市的積極響應,并且有些領導者引領其新組織取得了超越同行的成績——有一位領導者的年化收益率達到了70%,高于同類公司,但是其他人的表現都低于過去的水準,年化收益率才30%。該調研在總結中表示:“如果管理技能可以轉移……那么差異在哪里?就在環境上。”

        高級領導的角色的環境與其在該崗位上高效工作所需的能力、經驗和領導風格有著直接聯系。如果公司面對的是不斷變化的、高強度的競爭環境,那么正確地制定企業戰略可能是新上任的領導者在該公司需要應對的主要挑戰。如果組織面對的是人才爭奪戰,需要改善員工積極性和忠誠度,文化可能會是企業的主要挑戰。只有在詳細定義企業的挑戰(包括高管領導時的條件)之后,才有可能理解企業需要什么樣的領導者。

        對于組織中最高級別的領導者(尤其是CEO)來說,高管領導的環境包括外部商業環境、戰略、文化、組織復雜度和利益相關人的期望。只有最高層的高管才有能力用明確的指令,根據不斷變化的商業格局為公司設定戰略,重新調整組織的架構,且重新塑造組織的文化。

        由于最高層領導者面對的環境和對他們的要求與一般經理或中層領導者存在巨大差別,Spencer Stuart公司的高管評估手段包括了對環境的嚴格檢查,考慮到了這些高層領導者所關注的獨特問題。運用這一方法,再加上數十年來給各行業董事會和CEO就高層領導人的決策提供咨詢的經驗,我們得以就最高級高管所面對的領導環境提供一些洞見,將這種環境解讀為一系列的相應的能力、經驗和風格,并根據這些要求來評估領導候選人。

          對高管影響最大的五個因素

        盡管一個情境需要考慮到其環境的許多方面,但從我們的經驗來看,以下5個方面最能影響新的領導者的成功幾率:

        1.商業環境:外部市場條件(包括商業環境內部的變革速度和復雜程度)為領導者提供了重要的環境。這一點對于CEO來說尤其如此,因為他是組織中最應該負責關注公司外的發展并解讀這些發展對于組織的意義。

        這里要考慮的問題是:外部環境中的哪些問題或情境會對企業路線的制定和執行構成挑戰,或者讓路線的制定和執行成為領導者該最優先處理的問題?需要考慮到的條件包括競爭格局、行業動態的變化、顛覆性的技術或商業模式,以及商業環境波動/穩定的程度。

        與成熟的、高度穩定的行業相比,在新的、正處于波動或高速發展期的行業中,CEO對績效的影響力要大得多。同樣,當企業擁有豐富的資源,但機會有限時,CEO對企業績效的影響力更大。

        2.戰略:組織的戰略也是高級領導者面對的整體環境中的一個關鍵組成部分。例如,以差異化產品和服務為核心的戰略對領導者所要求的能力和專業知識與強調卓越運營和效率的戰略要求的不同。同樣,成功的國內企業如果采用了全球化的戰略,其領導者的能力可能也需要適應這種變化。

        一家正在快速成長的消費者醫療設備公司聘請了一位新的CEO,對他們來說,選擇正確的戰略尤其重要。這家公司增長的速度很穩定,但董事會相信,如果調整戰略方向,強調在全球范圍內采用最佳的運營實踐,增長速度會更快。新請來的CEO此前任職過的公司規模比他們大得多(運營環境差異非常大),但就戰略挑戰而言,他擁有與這方面高度相關的經驗,包括領導技術要求非常高的醫療設備制造型企業。他在更大的公司的任職經歷說明,他知道如何調整業務規模和實現企業的全球化。當他擔任CEO之后,他幫助領導團隊緊盯正確的戰略機會,引入了運營過更大規模的組織的新領導者,對流程進行變革以支持更大規模的組織,并且提高了決策速度,促成了收入和利潤的強勁增長,并不到兩年的時間內讓股價翻了一番。

        3.文化:另一個重要的環境因素也值得考慮,那就是組織文化,以及領導者需要在多大程度上與該組織文化保持一致,或者作為一股力量去推動變革。某些情況下,例如需要提高人才水準,出現人員留任問題,員工積極性低,高級領導團隊之間缺乏信任/協作,或者不適應組織文化,甚至組織文化本身有害,就應該在決定領導人時要求組織更關注文化環境。

        舉個例子,一家總部設在美國的農企的董事會在考慮領導者的繼任候選人時,很重視其影響組織文化,把握正確方向的能力。CEO繼任候選人擅長分析,對該行業有深入的了解,在運營方面也有豐富的經驗。但是在企業波動性日益增強的時期,該董事會的最終判斷他們需要更自信、更可靠的領導團隊,企業文化也應該更強調以結果為導向,更注重學習和創新。目前排名靠前的繼任候選人強烈認同當前的企業文化,對傳統流程和協作的擁護更甚于對績效負責。董事會最終判斷該高管不能對企業的文化產生足夠的推進力,并選擇了另一位候選人。

        4.組織復雜度:啟用新的商業或運營模式、新技術、新領導、文化變革或新的組織架構都會增加組織和領導者的角色的復雜度。不論新領導者是從內部提拔還是外部招聘的,低估變革的程度及其對組織的影響都會導致失敗。正在經歷轉型變革的組織中,領導者需要在人際關系和社交意識方面擁有更高的智慧,好讓人們接受變革。如果領導者行動更敏捷,能夠在不斷變化的環境中更好地評估和調整其自身行為,也就更有可能在復雜度高的組織中取得成功。

        以一家奢侈品零售商的CEO 候選人為例,他具備所有正確的戰略經驗——其任職經歷顯示他領導一家專業零售公司發展壯大,打造了一個強大的品牌,并開發了無縫式的多渠道業務,只不過,他此前面臨的組織環境與如今的情況差異太大。該奢侈品零售商的現有品牌和客戶群都大不相同,供應鏈更復雜,談判能力更強,資本結構中債務比重更大,財務壓力更大。考慮到這些差異,并且由于該高管在接受評估時的得分在自我意識和處理人際關系等方面較弱,董事會擔心他可能會忽視來自組織的重要反饋,難以適應戰略和運營動態方面如此巨大的差異。

        5.利益相關人的需求和期望:對環境的評估還應該考慮到利益相關人的期望,包括員工、投資者和客戶的期望。如果沒能把包含在環境中的這些期望說清楚,可能會在之后導致其他問題,即使該高管的經驗與就任角色的戰略要點相符。

        以一家私募股權支持的軟件公司為例,他們聘請了一位聲名顯赫的高管擔任CEO。該CEO的經歷無可挑剔,并且行業、人際關系和運營方面的經驗都符合董事會針對該公司戰略所提出的要求。該公司的戰略需要為多元化、地理位置分散的產品線整合出一個全球化的架構,并為銷售、營銷和產品開發活動應用范圍更廣的運營法則。然而,該CEO與董事會逐漸就期望的差異爆發沖突,包括為了達成長期戰略目標所需的發展速度和投資水平;私募股權公司希望該企業實現較高的EBITDA(編者注:息稅折舊及攤銷前利潤)目標,而該CEO則認為需要進行更多并購以打造一家真正全球化的企業。最終,該CEO離開了這家公司,到其他地方繼續大顯身手。

        原文經許可,摘自William Alexander、Michael J. Anderson、Cathy Anterasian和Jeremiah B. Lee發表在Spencer Stuart上的《The Five Elements of Context That Most Impact Senior Leader Success》一文。由Spencer Stuart出版,可訪問www.spencerstuart.com瀏覽。Spencer Stuart于2017年登記版權。秦嶺譯。

        William Alexander是Spencer Stuart的技術、媒體及電信業務的全球業務領導者,同時也是董事會及CEO業務的成員。Michael J. Anderson專門從事高級領導者的招聘,并與客戶合作提高高管個人、團隊和董事會的效能。Cathy Anterasian是Spencer Stuart在北美的CEO繼任服務業務的負責人。Jeremiah Lee專門為各行業、各地的客戶提供領導咨詢、高管評估和組織文化評估服務。

        本中文版由世界經理人(www.7136297.com)組織翻譯并編輯。

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