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        专家圆桌:智能制造的人才管理

        企业要推进智能制造的规划、实施与落地,就需要在软件领域打造高精尖专才队伍,以及在运营领域培养技术和管理兼备的高端人才。

          主持人 / 太阳

        当前,中国企业正处于智能制造转型升级阶段。在智能化升级这一进?#35752;校?#38500;了在硬件领域高筑技术壁垒,中国企业还面临着严峻的挑战—由于智能制造与传统生产模式差异较大, 对人才要求普遍较高,导致智能制造行业面临巨大的就业缺口。

        制造业是人才需求大户,而且需求还会进一步加大,特别是技术型和管理型人才。企业要推进智能制造的规划、实施与落地,就需要在软件领域打造高精尖专才队伍,以及在运营领域培养技术和管理兼备的高端人才。中国智能制造人才市场的现?#35789;?#20160;么?中国制造企业应如何面对和解决“人才危机?#20445;?#26412;期封面专题将采访知名专家浙江大学求是特聘教授、教育部长江学者特聘教授吴晓波,中大咨询研究院院长、中大咨询咨询总监黄斌全,远大方略联合?#35789;?#20154;、总经理雷志军进行解读分析,以供读者借鉴。

          《世界经理人》:智能制造的时代背景下,人才能力的聚焦发生了变化。你认为,从传统制造人才到智能制造人才,其最大的区别表现在什么地方?后者需要具备的条件是什么?

        中大咨询研究院院长、中大咨询咨询总监黄斌全

        黄斌全:传统制造人才?#22278;?#21697;技术为?#34892;模?关注产?#20998;?#37327;的提高、生产成本的节约、市场规模的扩大;智能制造人才以用户价值为?#34892;模?#20851;注产品的创新升级、服务体验的提升和生产的个性化与定制化。智能制造并不是以规模化生产实现快速市场扩张为最终目标的,而是?#28304;?#26032;用户体验实现粘性客户获取为目标,所以,以用户价值为?#34892;?#30340;人才核心能力通常包括对市场需求的感知、分析与判断能力,?#22278;?#21697;与服务需求的响应能力,对数据的分析与IT 应用能力?#21462;?

        区别的核心就在于人才结构,以前的专业, 它更大程度上很多人都是可复制的。智能制造型人才由于缺口的空间很大,比方软件,比方本身的设备,比方信息化的管理,这些方面目前为止中国整体都是很缺乏的。

          《世界经理人》:当前的智能制造行业面临着巨大的就业缺口,对中国制造企业?#27492;擔?#26234;能制造人才的需求如何解决?

        黄斌全:解决智能制造企业人才缺口应该内外联动,?#38405;?#21152;强赋能和激励,对外加?#31354;?#32856;和合作,多渠道、多方式创造人才供给。其中,通过企?#30340;?#37096;的平台建设和机制改善对人才进行赋能和激励,对现有存量人才的激活和增量人才的吸引是卓有成效的。海尔自2005 年开始在公司内部推动了最深层次的一次组织和管理模式变革, 创造性地实施了“人单合一”双赢管理模式,该模式建立了员工与用户的动态契约关系、集团与自主经营体的利益核算机制,推动着海尔从“以企业为?#34892;?#21334;产品”向“以用户为?#34892;?#21334;服务” 转变,利用8 年的时间在全集团组建了2000 多个自主经营体。

        远大方略联合?#35789;?#20154;、总经理雷志军

        雷志军:当前的人才结构只能做局部转变, 做不了系统集成的事情,它绝?#22278;?#26159;一个人,人才的培养需要多专业互补,其人才结构应该是这样组成的:第一要对公司业务线和产品线非常熟悉的,可以由公司内部的专家组成;第二做软件人才;第三设备人才;第四信息集成人才。这些人全部要一条线能?#40644;?#21512;起来,然后变成系统化组织。

        一般?#27492;擔?#35299;决方案是:第一是招收院校专业人才,第二是市场招?#31119;?#21333;个板块的人才还是有的,只是要求很高。?#26434;?#30041;住这种人才, 最关键的还是“钱给够”。第三是外面引进,可以在软件公司或设备厂商等挖人到企业来。我建议年营收在5 亿元以下的,就不要自己去摸索了,更合理的做法是去整合或者挖人。摸索的周期太长,当你摸索出来,竞争对手早就已经超过你了。

          《世界经理人》:中国制造企业如何在软件工程领域打造高精尖专才队伍?

        黄斌全:在当前软件工程师的核心能力体系中,在专业技能以外,系统思维能力、需求理解能力和需求响应能力是至关重要的。中国制造业企业在打造软件工程领域高精尖专才队伍的过?#35752;校?#21487;以借鉴钉钉“用户第一”和“向前一步” 的理念,一是软件工程人才不能为了研发而研发, 而是要为其研发?#19994;?#24212;用场景,为其软件产品?#19994;?#24066;场,产品能够真正解决用户的问题?#27426;?#26159;软件工程人才不能关起门来搞研发,对外要积极接触客户,?#38405;?#35201;增加与生产和营销等部门的沟通, 提高软件研发的效率。

        雷志军:要想去打造这样一个团队,最好能够在核心的高管里面,挑选一个曾经有过这样成功经验的人,并让这个人来带领整个团队。没有这个领头人,整个团队是带不动的。因为最终大家去哪里都不知道,也不知道怎么做才能达到预期,所以说首先要?#19994;?#36825;样一个人。有这样一个人以后,他可以把业务流程进行分解。分解出来了以后,把很多工作进行分段,让团队分段积累。当中他可以把人员分层级,比如助理工程师、初级工程师、中级工程师、高级工程师、总工,通过这样来设定。设定了以后,在实践中经过长时间积累就慢慢做起来了,所以其实也没那么复杂。最根本的一件事情,做软件的核心在于系统集成, 做总工的人,最好是一个系统集成水平比较高的人,以及有最终跟客户接触需求的人。这两个关键点能抓到,在培养人的时候,它的速度会快很多,而?#39029;?#28096;起来会比较好。这种方式是内部培养的方式,另一种方式则是你有些板块缺人,可以去定点招?#31119;?#27604;如从同行、竞争对手或跨领域去挖人。

          《世界经理人》:在运营领域,中国制造企业如何培养技术和管理兼备的高端人才?

        浙江大学求是特聘教授、教育部长江学者特聘教授吴晓波

        吴晓波:这种技术与管理兼备的人才是企业非常需要的人才。我们看跑在前面的企业,他们?#24049;?#37325;视对工程师进行管理方面的培养。让工程师去读各种各样的管理学习班,这是比?#31995;?#22411;的。

        作为一种?#21830;?#21046;的培养,过去是比较缺乏的。但是这两年我们可以看到,像浙大工程师学院的成长,国家也重视了,现在推出工程硕士的培养开?#32423;?#36215;来了,紧接着还会有工程博士。这些是面向中高端制造业的复合型人才。这种培养体系现在也在快速建立当中。

        黄斌全:技术和管理有着各自的专业化培养方案,并且自?#21830;?#31995;。但在当前智能制造企业的运营管理过?#35752;校?#28041;及到与产品技术、信息技术、数据技术等相关的决策将占据主导位置,因此, 制造企业的高端运营管理人才,既要掌握企业经营管理的能力,又要理解相关的技术。当前,大量制造企业紧缺此类人才,知识层面出现“?#31995;恪?的情况偏多。关于此类人才在企业中的培养,可以探讨借鉴美军于2003 年所实施的“嵌入计划” 和“关键联络官计划”。他们让陆军特种部队、海豹突击队、情报分析员在团队之间进行相互交换, ?#28304;?#21040;行动作战人员能从其他团队角度来看整场战争的目的,这种方式在美军建立起了?#30475;?#30340;横向联系,同时也提升了单兵的系统性能力。

        雷志军:技术出身在转变成管理的时候,他最大的?#35759;?#22312;哪里呢?#31185;?#23454;在角色转型。因为技术人才的特点是钻牛角尖,而管理人的特点是协同。怎么去挑选?我觉得是这个人对人敏不敏感的问题。有很多人的技术很厉害,解决问题很擅长,但是他的?#28304;?#37324;面只有一个东西,就是他觉得把事情处理好就可以了,?#26434;?#20154;没什么兴趣, 也没时间去关注这些东西。所以?#24471;?#36825;个人他的思维组成,包括他的侧重点,都在事上而不在人上。因此有这种想法就要扭转它。

        我觉得最关键的一件事情就是教他怎么“过关”。从做事变成做重要的事,再从重要的事开始转变为关注人,再从关注人到人才怎么选,怎么用,怎么留,怎么培养以及怎么?#21442;?#32622;,转变的每一关他?#23478;?#36807;。而作为他的领导?#27492;擔?#23601;应该协助他过关,这才是关键的关键,不然他会摸索很久。

          《世界经理人》:从人才培养角度出发,中国制造企业如何将现有人才转化为智能制造人才?

        吴晓波:需要?#24471;?#19968;点,企业培养这种新型人才并没有统一的标准,它?#24425;?#26681;据企业自身的需要来进行培养。但是总的方向是清楚的,就是往复合型人才这方面去走。现在MBA 相当多的学生就是企业里面的工程师。过去?#37038;?#26576;一项比较封闭的功能性工作的人才,加入到培养复合型人才的行列里面来,是比?#31995;?#22411;的情形。

        黄斌全:首先,制造企业需要深入分析岗位需求变化,围绕发展所需要的技术能力和管理能力,优化智能制造专才以及管理人才的培养模式和培?#23548;?#21010;。第二,加强制造企业的“中台”建设,为高端人才的发展提供其所需要的资源和服务。第三,建立企业人才发展的职业动力系统和信仰动力系统,加强对人才的精神激励并建设与之相适应的企业文化。第?#27169;?#22312;人才发展过?#35752;校?可以尝?#22278;?#29992;“嵌入计划”等创新方式。企业要为人才的自我激发提供理由,同时也要为其导入催化剂。

          《世界经理人》:中国制造企业需要加大对智能制造人才的培养,以面对未来更大的需求。在你看来,中国企业应该如何将现有的智能制造人才加以最大化的集中和应用?

        吴晓波:应用是比较具体的,或者说它受现实条件的局限,就是看企业它自己的信息化、网络化、智能化的进程,它进程的越快,它的需求就越大。因为它会替代掉原有的人才结构,所以企业比较头疼的,?#20197;?#26377;的人才结构到底它不能够适应人工智能,不能够适应智能制造新环境下面的员工怎么办?另一方面,从M2C 转变成C2M,C2M 的实现是靠什么?就靠新的组织形态、新的组织平台来实现。所以,?#26434;?#20154;才?#27492;?#20877;也不能像过去那样根据分工来培养,他要交叉、互动和磨合。

        往底层能力去说,我认为是人的创造力的开发,这个变得越来越重要。因为过去从一个创意到产品的实现,要通过很长的一条链,从有创意然后到有发明,再一点点?#30001;?#35745;到制造,这是一个很长的过程。现在,从一个创意到一个产品或者服务的实现,由于有的新的智能制造系统,很快就能够实现。所以在这个过程当中,人的创意变得越来越重要。所以目前很典型要从两端找, 一端就是科学,另外一端是人文艺术,这两端就需要整合。

        黄斌全:为实现现有智能制造人才的最大化集中和应用,需要政府、高校、企业等多方位主体联动,解决总量不足与结构错配的矛盾。首先, 加强产学融合,高校与企业需要在创新人才培养模式与机制、专业课程设置、校企合作上进行改革创新,借鉴德国双元制等?#21028;?#32844;业教育模式, 联合相关政府部门,建设一批以满足企业需求为目标的职业培训基地。第二,打造智能制造人才服务平台,将人力资源服务与互联网技术充分结合,建设一批以市场供需信息匹配、人才就业服务、技能提升服务等为主要的目标的服务平台或机构。

        雷志军:最好的方式就是复制,复制可以发挥更大的作用。其次来讲,人有两个方向,第一个方向是变成专家,第二个方向是变成本身复制专家的人,专家的领域发挥最大的价值的方法是时间越久越专业,积累越多的时候,可以让他做高精专的项目,或者?#31561;?#20182;参与更多的?#21028;?#39033;目的评审,这是可以把价值最大化的。另外一种方式是走管理路线,很大程度?#40092;?#25226;自己的成功模式复制到N 个人身上。这个地方的关键点就在于把他的经验结构化的问题,让他的价?#24403;?#25104;可复制的价值。

          《世界经理人》:中国制造企业要适于智能制造时代的发展,应该如何转变人才管理理念?

        吴晓波:过去的人才管理?#21069;?#29031;专业来管理人才,比如工程师、机械技工等,相对?#27492;擔?#20197;往的这种技术路径是比较狭窄的。现在应该要转变过来了,可能是更加宽的或者跨专业的人才。但是一直只专精某一项技能的专业人才?#24425;?#38656;要的,不过这种人才的需求量,我认为目前还不是太大。

        我认为复合型人才的管理模式不能够像过去那样,管理过?#26234;?#35843;层级式、强制性。过去的产业革命下,把人看作是一种机械,只需要做好某项工作。新的年轻一代人才管理模式不同了,以往强调要像一个螺丝钉一样勤奋努力的管理理念,已经不太适合我们新的一代人才了,他们的兴趣可能更重要。所以,作为企业的管理者,只要激发他们对工作的兴趣,他们会非常投入,做得?#19981;?#38750;常好。

        图 / 吴晓波、黄斌全、雷志军

        本文刊载于《世界经理人》杂志 2019年05/06月合刊 【封面专题】栏目

        本文作者太阳,世界经理人原创,如需转载请联系微信公众?#29275;↖D:CEC_GLOBALSOURCES)授权,未经授权,转载必究。本文版权属于世界经理人网站(www.7136297.com)所有,未经授权,任何企业、网站、个人不得转载、摘编、镜像或利用其它方式使用本文。经授权使用文章的,应在授权范围内使用,并注明“来源:世界经理人(www.7136297.com)”、图文作者信息及本文链接http://www.7136297.com/hr/ma/8800099967/01/,同时不得将授权文章提供给任何第三方,违者本网将保留依法追究的权利。

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