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        如何理解“定位”与“企业文化”之间的关系?

        我们?#19994;?#20102;“定位”与“企业文化”最基本的关系:定位决定了企业文化。
        世界经理人专栏

        李广宇

        清华大学职经特聘教授,罗盘定位咨询首席咨询师,长期?#37038;?#29305;劳特战略定位理论的?#23548;?#19982;传播,对竞争战略及战略资源配置有较为深入的研究,现为多家企业品牌战略顾问,是国内为数不多的战略定位专家。

        大多数公司都有挂在墙上的标语口号,或者印在公司手册中的使命、理念、价值观。把它们挂在墙上、印在手册中非常简单,难的是理解这些话与自身的关系,以及怎么判?#40092;?#21542;应该把这些话放在公司的手册中和墙上。

        有一个简单的标准,可以帮我们检验这些话是否应该放在手册中:将公司的名字换掉,如果这些话依然可以用,就?#24471;?#36825;些话的价值不大。如果这些话是表达使命、理念、价值观的,那就更应该仔细研究。

        为什么呢?因为如果你拥有了独一无二的定位,你的使命、理念和价值观,应该就是独一无二的。

        在企业界,使命、理念和价值观这类词汇,通常会被归到企业文化这个范畴内,在众多著作中,都会提到企业文化对企业生存发展的重大价值,企业文化?#23548;噬鲜?#38750;常重要的,但不把文化因素放入更大视野内理解,往往会给读者带去一个印象,就是企业文化决定一切。

        这当然是错的,道理非常简单,决定你生存的根本因素,不是你的文化如何,而是消费者是否选择你的品牌。

        我经常会遇到一些老板,在听了文化课之后回去对自己的原有文化下刀,要有使命,那就编几句使命,要有价值观,那就编几句价值观,但这些东西做出来之后,组织上下都不太在乎。

        问题的关键在于:你需要将什么样的文化注入组织之中。

        企业文化是什么?

        首先,要明白企业文化是什么?

        埃?#24405;?span>·沙因是一名组织文化研究专家,企业文化一词被业界公?#40092;?#30001;他发明的。

        他将文化这个概念分为三个层次:

        文化的三个层次

        1,人工制品。人工制品是那些外显的文化产品,能够看得见、听得见、摸得着(如制服),但却不易被理解。

        2,信仰与价值。藏于人工制品之下的便是组织的信仰与价值,它们是组织的战略、目标和哲学。

        3,基本隐性假设与价值。组织文化的核心或精华是早?#35328;?#20154;们头脑中生根的不被意识到的假设、价值、信仰、规范等,由于它们大部分出于一种无意识的层次,所以很难被观察到。然而,正是由于它们的存在,我们才得以理解每一个具体组织?#24405;?#20026;什么会以特定的形式发生。

        这个定义实在太繁琐了,而且没有触及问题的根本。我更?#19981;?#21746;学家王东?#32769;?#29983;对文化的定义。什么叫文化?

        王东?#32769;?#29983;用三个?#39318;?#32467;特征:

        文化的三个层次

        生存结构、思维方式和遮蔽效应。

        第一是生存结构。即人类面对其自然环境所导出的不同生存结构的谋生行为体系的综合,它是人类文化和文明得以缔造的第一基础。所谓?#21487;?#21507;山、靠水吃水”“一方水土养一方人,其中暗含了这层意思。

        第二是思维方式。生存结构和地理地貌状态的不同,导致了思维方式不同。东亚是全封闭地貌,而环地中海地区是开放交流地貌,由此产生不同的文?#22336;?#21495;,又衍生出不同的思维方式。

        第三是遮蔽效应。文化具有遮蔽效应,因为它内在体系自洽,一个内在体系自洽的东西不能从内部直接突破,所以,只有在交流?#25237;?#25758;的过?#35752;校?#25165;会产生拓展效应。

        总结一句话?#20309;?#21270;就是人类为生存所?#30772;齲?#25152;产生出来的思维方式与行为方式的总和。

        维系生存,是文化的第一目的。

        什?#35789;?#23450;位?

        定位是一套解决生存与发展问题,也就是战略问题的思想体系。企业家用这套体系为自己的品牌?#19994;?span>“定位。它意味着你将发展出一套与之匹配的生存结构

        说到这里,我们就?#19994;?#20102;定位企业文化最基本的关系:定位决定了企业文化。

        如果在思考企业文化上,我们的问题是?#20309;?#20204;需要什么样的企业文化来维系生存,其实就相当于问?#20309;?#20204;的定位是什么?

        我们的定位要求企业形成一?#36164;?#20040;样的思维方式和行为方式,那么企业文化?#24425;?#19968;种定位之后的战略配称。

        中国有一批非常出色的企业家,他们不仅懂定位,而且深谙定位与企业文化之间的关系,马云就是其中一位,这个时候,该翻开历史了。

        1999年,马云带着17名合伙人,在杭州湖畔花园的公寓里创办了B2B平台阿里巴巴,当时中国的网民只有400万人,而截至20186月,中国网民规模发展为8.02亿。

        马云抓住了一个刚刚诞生的新品类,在中国市场上,这个品类的市场前景没有任何历史数据可查,也没有经验可以借鉴,开创新品类,需要勇气,马云做到了。

        2003年非典期间,马云发现C2C品类机会,将其命名为?#21592;Γ?#24182;用免费模式打败eBay易趣。

        在这里,十分关键的步骤有三个:

        第一是对C2C新品类机会的重?#21360;?/span>

        第二是将品类重新命名为?#21592;Α?#22914;果当时也叫阿里巴巴,历史一定改写,个中原因,定位理论已经讲了半个世纪,但直到现在,中国大多数企业还是没有对命名这个战略课题形成理性?#40092;丁?/span>

        第三是模式创新。定位就是提供一个选择你而非竞争对手的理由,?#21592;?#24403;时在C2C电子商务领域的创新模式:免费,给了用户选择?#21592;?#30340;理由,同?#34987;?#24433;响了一批互联网创业者。

        在之后的发展中,马云?#26377;?#36825;种有效的战略思想,分别推出了支付宝【不叫?#21592;?#25903;付】,菜鸟物流【不叫?#21592;?#29289;流】,蚂蚁金服【不叫阿里金融】,这都是定位理论一直提倡的做法。

        在阿里巴巴的发展史以及马云在各种场合的?#19981;?#20013;,我们也可以感受到,他对企业文化的强烈意识。

        他讲拥抱变化,为什么?互联网行业,是一个快速迭代的行业,一?#19994;?#23376;商务公司,时时刻刻都会遭遇竞争和意想不到的危机,因此,?#21592;?#21270;应该持欢迎而不是拒绝态度,这是由自己的定位决定的。

        如果你身处高速变化的互联网行业,却不想变化,那就难以在行业中生存下去。

        同仁堂这种企业因为其定位不同,因此,其文化价值观应当有所不同,它所提出的理念则是:品味虽贵,必不敢减物力;炮制虽繁,必不敢省人工。同仁堂是做药的,人命关天,要慢,而不是快。

        马云还讲102,在2007年湖畔论道时,他要求团队,要相信他们要真的走102年,所有的制度建设、体系建设,还有招的人,都要愿意一起打长仗而不是打短仗。为什么?因为打造品牌,绝非一日之事,为品牌定位之后,围绕定位展开战略,需要时间。马云对阿里巴巴的定位是什么?全球三大互联网公司。这样的定位,勇气和耐心缺一不可。

        定位决定了生存结构生存结构决定了思维方式与行为方式,也就是企业文化

        当我们理解了决定企业文化的根本因素是定位,我们就明白了企业文化应该往哪个方向展开。操作上的指导是:根据定位,来展开企业文化。

        腾讯和阿里巴巴,是两家有着不同定位的公司,一个定位就是一个社会分工,他们在不同的分工中培育出了不同的思维方式与行为方式。因此,他们有着不同的企业文化,一个对社交的理解深刻,一个对电商的理解深刻。

        又因为文化具有遮蔽效应,所以,马化腾做电商,难以做好,而马云做社交,也难以做好。马化腾的拍拍失败了,而马云失败的是来往。

        为了突破遮蔽效应,企业家要十分注意?#37038;?#26032;思想、新信息、新角度。从自身内部,是难以突破自身的。原系统要想发生?#35851;洌?#24517;须要引入外部因素。定位理论所指的外部视角,其实就是一种可以?#35851;?#21407;系统的外部因素:新视角。

        我们由此发现了一个重要的事实:当市场条件发生变化,定位就要?#35851;洌?#23450;位一变,战略就要随之而变,企业文化是战略的一部分,如果企业文化不变,仅仅是提出定位,企业的变革,是难以发生的。

        以上,就是定位战略企业文化之间的联动关系。所谓牵一发而动全身,对于打造品牌而言,这一发就是定位

        我们可以举一个例子,?#27492;得?#36825;种关系,此例就是发生在小米与腾讯之间的一场商战?#22909;?#32842;与微信。

        对于这场较量的结果,现在看来,已经十分清楚?#20309;?#20449;完胜,并为腾讯拿到了第二张市场王牌。

        回到历史的起点,我们发现?#22909;?#32842;的推出时间是201012月,微信推出的时间是2011121日。两位出色的企业家雷军和马化腾几乎同时意识到即时通讯的品类机会,不同的是应对策略,以及文化体系的准备。

        微信用一个全新的名字,来迎接完全基于手机系统的即时通讯品类,?#36141;?#19981;叫“QQ或者“QQ聊天,这种名字对于应对竞争没有丝毫力量可言。

        米聊这个名字,让用OPPO手机或者苹果手机的用户,根本不想将其?#30053;?#21040;自己的手机上,无论从哪个角度看,这都不是个好名字。可惜的是,在小米的论坛里,有相当一部分用户曾吐槽这个名字,但是一向以倾听用户为理念的雷军却没有注意到。

        当然,单凭名字,当然不足以解释两者相斗,一方胜出的事实。其另外一个更重要的因素,是企业文化体系。

        腾讯1998年从即时通讯起家,在社交领域积淀了十几年的经验。这些经验,可以理解为他们解决即时通讯难题的思维方式与行为方式的总和,换句话说,对社交的理解,对人与人连接的理解,是腾讯的,是它的企业文化。这为它在微信上的胜出,做好了基础条件的准备。

        米聊却难以在这么短的时间内,生发出跟米聊定位相匹配的企业文化体系,这是战略配称的一部分,而雷军在进入手机行业之前是金山的负责人,金山的文化与腾讯的文化大有不同。

        参与市场竞争,九死一生,?#35759;?#23601;在于胜出竞争的各方面条件,通常不会全部具备。而在这些条件中,定位是最重要的前提条件之一。

        有了定位,根据定位展开战略,战略的一部分工作就是形成相对应的企业文化,如果你过去积淀了部分相对应的企业文化,那在这项配称上所要投入的时间要远小于那些从头开始的竞争者,你将可以充分利用过去的基础,打败对手。

        我强?#34433;?#26395;中国企业家们,能够在定位的?#25954;?#19979;,充分利用过去所奠定的文化基础,并同时根据自己的文化基础,来发掘独一无二的定位。如此,假以时日,就一定能打造出可以面向全球竞争的?#30475;?#21697;牌。

        本文系李广宇授权世界经理人发布,并经世界经理人编辑。文章内容仅代表作者独立观点,不代表世界经理人立场,如需转载请联系原作者获取授权,并请附上出处(世界经理人)及本页链接http://www.7136297.com/hr/ma/8800095882/01/,推荐关注微信公众号(ID:CEC_GLOBALSOURCES)

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