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        对员工太好的公司不行他们6年从50亿发展到千亿

        企业的高增长可以不必以狼性文化和牺牲员工幸福感为代价

        |本文由华商韬略原创
        |首发于微信公众号华商韬略idhstl8888

        作者丨彭梁洁

        最佳雇主

        即使有万科这样的标杆在规模上一日千里的中国地产业依然长期被贴上管理落后的标签

        一些?#20961;?#20225;业铁血贯彻的诸多令人诧异的管理动作更是给行业留下了地产业的管理就是砸重金打鸡血的简单粗暴印象

        以至于有人评价整体?#27492;?#25151;地产行业的管理水平都有待提高

        但这几年更加激烈的竞争以及房地产市场由?#22336;?#21521;精细化?#20998;?#28145;耕的转型要求地产公司必须更加依靠内部管理获得竞争力?#20204;?#20917;开始有了不少变化

        典型的特征就是一些在上半场?#22336;?#24335;野蛮生长的企业或者增长不再继续或者问题和事故频发而一些前瞻到管理?#20998;省?#31934;细时代来临并率先布局的企业则在弯道超车不但成就了规模的扩张也为企业的?#20013;?#21457;展打?#24405;?#23454;的根基

        最近几年崭露?#26041;?#30340;旭辉就是个典型

        正如旭辉董事长林?#24615;?#23601;意识到的大企业的失败往往并非输在外部而是内部的文化组织机制人才和管理出了问题导致专?#30340;?#21147;欠缺战略无法落地的困局

        2011年旭辉年销售额只有50亿在地产界还排不上号2016年旭辉以530亿销售额5年增长10倍的速度排名行业18强2017年又以1040亿销售额接近翻番的成绩挺进TOP15

        而旭辉之所以能实现这样的高增长?#20174;?#23427;在自己还只是一个小公司的时候就意识到内部管理的重要性并把强管理作为高增长的支撑

        更重要的是旭辉的高速增长并不是以狼性文化和牺牲员工幸福感换回来的反而在跻身千亿俱乐部的同时拿回一个最佳雇主奖

        9月14日旭辉获得全球领先的人力资源管理咨询公司怡安翰威特授予的2018年中国最佳雇主称号是唯一入选的房企

        继去年之后这是旭辉第二年获得该奖项成为史上唯一连续两年获奖的地产企业

        2009年和2011年万科也曾获此荣誉

        评审委员会给旭辉的评语是

        在日益激烈的市场竞争格局?#34892;?#36745;集团能够杀出重围一路向前得益于以文化组织机制人才管理为支撑的战略执行力而人力资源在推动战略执行力的打磨与落地过?#35752;校?#36215;到了非常关键的作用推动与实现了围绕文化价值观再造组织变革战略落地人才供应链战略落实等一系列管理举措的设计与执行从而支撑起旭辉集团不断攀上新的业务高地

        一句话总结?#27492;?#23601;是人力资源对于实现业绩突破达成战略目标发挥了关键作用

        旭辉的目标是成为全球化的世界500强不仅有世界500强企业的规模和利润还要匹配世界500强企业的管理水平和文化

        也正因为旭辉一开始?#25237;?#19979;了世界500强的目标目标决定行为所以在此后的发展中稳健和规范的特质随处可见对内部管理的执着也就顺理成章

        二企业的首席人力官一定是老板

        在旭辉基层员工如果想跟高层领导直接对话只需要一个步骤

        敲开高管办公室的门询问是否有空

        在旭辉等级之分被尽可能弱化简单阳光的企业文化在各种细节中随处可见

        最早的时候员工的工牌是不同颜色高层是红色中层是?#21672;?#22522;层是蓝色

        后来因为等级象征太明显?#20445;?#25152;有人的工牌都换成了红色

        来公司以后参加的第一个年会旭辉集团副总裁兼人力发展?#34892;?#24635;经理葛明注意到一个?#26041;ڡ?#24180;会开场时领导一行最后进入员工起立鼓掌欢迎

        葛明认为这不对啊年会是员工的节日应该是领导们迎接员工才对

        这之后旭辉的年会流程就改了年会开始前高管们在门口列好队与每位员工击掌欢迎员工入场其他重要的场合也一样都是高管等待员工

        这些看似表面和形式化的?#35851;䣬导鲜?#20225;业文化的?#25104;?#33883;明发现员工们都挺高兴

        在旭辉如何把事情做好是所有人的?#24425;彩?#34913;量一切的标准成果导向而不是权力影响让旭?#38405;?#22815;避免因复杂的人际关系和办公室政?#25105;?#36215;的无谓内耗

        这一原则影响在员工层面是更强的凝聚力和归属感从企业发展的角度?#27492;?#21017;是组织和管理的高效率和高活力

        平时各区域负责人来总部开会座次?#25165;?#19981;讲究论资排辈?#20445;?#32780;是凭业绩说话哪个区域总业绩好哪个就坐在前面谁都服气

        为保证上?#24405;?#20043;间的?#34892;?#27807;通旭辉还?#24184;?#24180;一度的剥皮会这是高管们批评董事长和总裁的绝佳机会

        不是走过场剥皮会现场一般是这样的

        每位高管提三条意见附上案例被批评的人不能说话只能默默记录被批评完之后还要表示?#34892;?/strong>

        ?#36865;?#33891;事长和总裁还要根据他人的意见提出改进计划半年之后人力资源部会通过线上问卷平台进行调研跟踪了解改进情况

        后来当面批评的形式又作出调整被批评的人出去不用直接听大家发表意见事后可以拿到记录员的书面记录匿名

        为了让高管们没有顾虑可以更坦?#31995;?#25552;出真诚的批评意见所?#21592;?#25209;评的人会暂时离开现场葛明说

        所以他认为企业的首席人力官一定是老板公司任何文化制度人力资源部要推得下去必须得到老板的支持如果老板不认可这种简单公平的企业文化公司是无法形成这?#22336;?#22260;的

        跟剥皮会类似旭辉还在各个层级之间推动了?#35789;?#26376;吐槽会等加强沟通交流的项目

        三企业没有人力资源问题只?#24184;?#21153;问题

        在大多数人看来人力资源在一家公司里是边缘化的因为它远离核心业务做的是不起眼的服务工作很难对业务产生实质影响

        但?#23548;?#19978;并不是这样

        人力资源在旭辉的地位从葛明的职位就能看出来他不仅是人力发展?#34892;?#24635;经理还是集团副总裁

        企业没有人力资源的问题只?#24184;?#21153;的问题我们评价人力资源是否成功最重要的前提就是业务是否达成目标这是葛明解释人力资源的意义时最爱说的一句话

        2012年旭辉提出第一个五年计划从50亿到500亿

        人力资源部门必须为这一目标的实现提供实打实的支持

        回到逻辑的原点规模要扩张业绩要上去最重要靠?#35009;?/p>

        一定是匹配的人才

        因此引进人才成为当时的第一要务

        再往下推当时名气和规模都不大的旭辉凭?#35009;次?#24341;人才

        高薪酬是唯一的答案

        人力资源部将当时的招聘计划命名为猎鹰计划?#20445;?#30446;标是来自行业20强的领军人物还?#24184;?#20010;摘星计划重点招聘标杆房企的管培生

        旭辉招人的秘诀是不招功成名就的人更倾向于招二把手给他们一把手的职位和薪酬他们有经验也有往上走的动力

        也许我们现在并不完美但我们在努力改进在面试时旭辉会主动向对方承认不足同时许诺成长空间

        旭辉对面试的细节也要求?#37327;̣?#36890;过对招聘流程进行WBS分解Work Breakdown Structure工作分解结构形成几百个控制点结合SOPStandard Operation Process标准操作流程和MOTMoment of Truth关键时刻提升客户体验确保招?#24863;?#26524;小到桌椅的摆放位置空调的?#38706;?#31561;都有具体要求这?#24425;?#23545;应聘者表达诚意的方式

        高薪酬只是当时人力资源战略的第一?#20581;?/p>

        第一个五年计划期间的五高战略是人力资源部的顶层设计对于高薪酬请来的人必然提出高标准?#20445;?#39640;标准则带来高绩效?#20445;?#36827;而给予员工高关?#22330;保?#21592;工在这种正向激励之下也能得到高成长

        ?#24425;?#36825;种正向循环为旭辉5年增长10倍的业绩提供了基础支撑

        2016年达成一五500亿目标之后旭辉提出了第二个五年计划2021年成为TOP8的全国?#25918;?#21270;房企

        为配合这个目标同时针对这几年旭辉自身人力资源方面的变化人力资源部提出了新的战略

        首先一五期间吸引人才的关键高薪酬已经不再是留住人才的最主要因素旭辉不再是当年名不见经传的小公司而且随着人才体系的成熟从外部引进人才也不再是旭辉的第一选择

        这一阶段人力资源战略从五高变成六高?#20445;?/p>

        以高目标为出发点通过员工与公司文化的高认同组织的高活力人才的高供应业务的高绩效以及高激励的机制最终推动高目标的达成形成一个正向循环的闭环

        从五高到六高?#20445;?#36215;点由高薪酬变为了高目标不变的是这依然是一个足以支撑业务发展和商?#30340;?#24335;的正向循环机制

        四像管理供应链一样管理人

        要实现成为行业TOP8的目标需要人才方面的高供应

        当旭辉开始从当年的追赶者成为领先者从挖人到被挖?#20445;?#20844;司的人力资源策略也随之调整从侧重外部引进到侧重自我培养形成自己的人才?#32469;?#26159;内部人才培养机制

        2012年旭辉管理人才的来源外部和内部的比例大约为8:2外?#31354;?#21040;八成2017年外部的比例已经降了一半只占到40%60%都来?#38405;?#37096;培养

        今年旭辉对内部培养比例的预期是70%以上

        大企业自身造血的功能更重要大企业天天挖人组织会有问题林中认为

        对于外招人员也都会在总部培养至少半年才会下放到各区域目的就在于形成企业文化的高认同

        目前旭?#30776;?#32463;逐渐形成了自己的人才供应链

        ?#22374;?#22253;的未来领袖计划招聘1000个博?#21487;?#22823;概是?#30340;?#26368;声势浩大的管培生招聘计划

        旭辉也有?#30776;?#35745;划从顶尖学校招收博?#21487;?#21644;MBA每年名额大概只有20多个

        量出为入?#20445;?#26159;旭辉在人员编制问题上的观点不要用数量去解决质量问题

        旭辉的逻辑是先有导师再有管培管培生的数量不会一直增加而是视导师的数量而定确保有足够的导师培养才会招聘相应数量的管培生

        例如?#30776;?#35745;划招进来的精英享受的是定向带教的一对一?#34987;?#21046;所带教的导师都是副总裁总经理级别的高管旭辉这一级别的高管现有20多名所以?#30776;?#29983;也只招20多人由高管亲?#28304;?#25945;

        旭辉也为他们规划了明确的成长路径第一年是高管助理第2-3年是中层管理者再过4-6年成为高层管理者

        除了?#30776;?#35745;划根据不同类型和专业的人才还有其他校园招聘计划培养旭辉未来CXO的旭日生培养营销高级人才的皓月生培养区域管理者的辰星生

        同样这些人才的数量也取决于一个原则公司是否能提供足够的导师业务和空间去支撑员工的发展而不是支撑这些业务的员工是否足?#27426;ࡱ?#19968;个量化的标准则是人数的?#27424;?#19981;能超过规模和利润?#27424;?/p>

        为提升员工的专?#30340;?#21147;配合业务发展人力资源部还设置了旭辉学院包括针对不同业务条线的线上学习地图和各种训练营

        线上学习地?#21450;?#25324;新员工学习地图新晋经理人学习地图各条线工程采购成本设计财务等学习地图等共有727门线上课程

        各类训练营是旭辉学院联?#32454;?#19994;务条线一起设计和开发的例如精装修训练营HRBP训练营成本训练营卓?#35762;?#36141;训练营项目财务经理训练营等2017年覆盖3622人次

        ?#36865;?#36824;有针对某类人才的专项计划例如尖?#37117;?#21010;1届帮助26名精英旭日生快速成长到中层领军计划3届培养了101名项目总飞越计划1届培养了25名城市总等等

        为?#35009;?#24456;多时候人力资源都是边缘化的因为觉得你没用当大家发现你有用可以帮助业务部门实现业绩提升能力就会主动找你葛明说现在业务部门经常主动向人力资源部门寻求支持和配合

        因为这种培养人才的专?#30340;?#21147;继万科中海之后旭辉也被称为地产界的?#30772;?#20891;

        董事长林中坚持旭辉只有两种人一种是精英一种是想成为精英的人绩效是评价和选拔员工的硬门槛

        葛明把人力资源部的作用比喻成两种职业政委和牧师

        政委有上级但牧师没有靠的是非职权影响力

        在用人上人力具?#24184;黄?#21542;决权面试时当然会有高层推荐来的人但是人力认为不?#40092;?#30340;可以直接否掉是否对企业有用是唯一的标准

        也因此旭辉身上没有家族企业的痕迹来自世界500强外企的专业人才和职业经理人在这里也不会产生融合的问题没有?#25300;?#21644;感

        五成人达己

        马云说员工的离职原因?#33267;?#24635;总只有两点最真实1.钱没给到位2.心委屈了这些归根到底就一条干得不爽

        在旭辉?#26696;?#24471;不爽是一件不常发生的事

        跟大多数地产公司一样旭辉将用心构筑美好生活写进企业使命里但旭辉是为数不多的同样追求为员工提供精神与物质的幸福生活的地产公司

        旭辉不仅为员工制定量化的业务目标还?#20449;?#20102;简单直白的生活目标

        高层财务自由有情?#24120;?#20013;高层?#36745;?#20013;产有地位中层目标洋房豪车有发展基层有房有车有奔头

        高层可以拿到股票期权基层有员工安居计划项目跟投对所有人都开放

        据葛明介绍2012年旭辉员工平均薪酬是20多万2016年已经翻番

        而从2012年开始到现在旭辉高管主动离职的只有4个管理层留存率达到90%这在地产圈不多见

        企业与员工的关系是人力资源中的哲学命题

        旭辉认为员工是企业的目的而不是企业的工具

        工具论强调的是企业必须滚滚向前至于人才则是螺丝钉哪里需要哪里搬因为只要企业成功了多付点人力资源成本无所?#20581;?/p>

        把员工当成企业的目的则是企业自然要发展但更强调把企业的发展建立在人才的发展之上是通过让每个人都实现好的发展来推动企业的发展

        旭辉希望通过实现员工目标与企?#30340;?#26631;的趋同在成就企业成功的同时驱动员工的成功即成人达己

        旭辉董事长和总裁是闽商出身公司也信奉爱拼才会赢的精神但快不是旭辉的最重要目标

        与同行相比旭辉的增速不是最快的但近几年复合增长率达到50%以上的同时保持规模利润率负债率三者的平衡形成稳固的财务铁三角?#20445;?#23454;现有质量的稳健发展

        更重要的是企业快速发展的同时员工自身也得到很大提升

        据统计旭辉的基层岗位内部成长率为90%中层岗位内部成长率为80%高层岗位内部成长率为70%目前有三分之一的区域总经理来自公司内部培养

        旭辉每年的徒步运动?#24425;?#26093;辉精神的外化

        2014年至今旭?#30776;?#32463;举办四届行者无疆杯戈壁徒步挑战赛是?#30340;?#26368;早以团队徒步形式展现企业精神和文化的地产公司以培养员工对企业文化的认同增?#23458;?#38431;凝聚力

        300人96个小时128公里是去年的成绩而第5届戈壁徒步挑战赛即将在9月29日踏上征途这一次33支队伍360人将挑战133公里不断刷?#24405;?#24405;

        不积跬步无以至千里林中认为在戈壁里行走的每一刻就像旭辉人向着目标前进一步一个脚印的过程

        一个人在戈壁上或许可以走得很快但一个团队一起走才能走得远与快相比走得远对于旭辉?#27492;?#21516;样重要成为世界500强企业就是旭辉的长远目标

        前?#38382;?#38388;很火的一篇文章我花了20年研究华为绝大多数失败的企业都毁在了老板的自私上标题即论点

        林中有句话跟这个观点不谋而合他说旭辉要成为一家大企业就一定要去明星化去英雄化这样才能发展得好

        文章转载自华商韬略IDhstl8888禁?#39038;?#33258;转载如需转载请联系华商韬略授权

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