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        对员工太好的公司不行?他们6年从50亿发展到千亿!

        企业的高增长,可以不必以狼性文化和牺牲员工幸福感为代价。

        |本文由华商韬略原创
        |首发于微信公众号:华商韬略(id:hstl8888)

        作者丨彭梁洁

        一、最佳雇主

        即使有万科这样的标杆,在规模上一日千里的中国地产业,依然长期被贴上管理落后的标签。

        一些?#20961;?#20225;业铁血贯彻的诸多令人诧异的管理动作,更是给行业留下了地产业的管理就是砸重金,打鸡血的简单粗暴印象。

        以至于有人评价:“整体?#27492;?#25151;地产行业的管理水平都有待提高”。

        但这几年,更加激烈的竞争,以及房地产市场由?#22336;?#21521;精细化?#20998;?#28145;耕的转型,要求地产公司必须更加依靠内部管理获得竞争力,?#20204;?#20917;开始有了不少变化。

        典型的特征就是,一些在上半场?#22336;?#24335;野蛮生长的企业或者增长不再继续,或者问题和事故频发,而一些前瞻到管理、?#20998;省?#31934;细时代来临并率先布局的企业则在弯道超车,不但成就了规模的扩张,也为企业的?#20013;?#21457;展打?#24405;?#23454;的根基。

        最近几年崭露?#26041;?#30340;旭辉就是个典型。

        正如旭辉董事长林?#24615;?#23601;意识到的:“大企业的失败往往并非输在外部,而是内部的文化、组织、机制、人才和管理出了问题,导致专?#30340;?#21147;欠缺,战略无法落地的困局。”

        2011年,旭辉年销售额只有50亿,在地产界还排不上号;2016年,旭辉以530亿销售额、5年增长10倍的速度,排名行业18强;2017年,又以1040亿销售额接近翻番的成绩,挺进TOP15。

        而旭辉之所以能实现这样的高增长,?#20174;?#23427;在自己还只是一个小公司的时候,就意识到内部管理的重要性,并把强管理作为高增长的支撑。

        更重要的是,旭辉的高速增长并不是以狼性文化和牺牲员工幸福感换回来的,反而在跻身“千亿俱乐部”的同时,拿回一个最佳雇主奖。

        9月14日,旭辉获得全球领先的人力资源管理咨询公司——怡安翰威特授予的“2018年中国最佳雇主”称号,是唯一入选的房企。

        继去年之后,这是旭辉第二年获得该奖项,成为史上唯一连续两年获奖的地产企业。

        2009年和2011年,万科也曾获此荣誉。

        评审委员会给旭辉的评语是:

        在日益激烈的市场竞争格局?#34892;?#36745;集团能够杀出重围,一路向前,得益于以文化、组织、机制、人才、管理为支撑的战略执行力。而人力资源在推动战略执行力的打磨与落地过?#35752;校?#36215;到了非常关键的作用……推动与实现了围绕文化价值观再造、组织变革战略落地、人才供应链战略落实等一系列管理举措的设计与执行,从而支撑起旭辉集团不断攀上新的业务高地。

        一句话总结?#27492;?#23601;是:人力资源对于实现业绩突破、达成战略目标发挥了关键作用。

        旭辉的目标是成为全球化的世界500强——不仅有世界500强企业的规模和利润,还要匹配世界500强企业的管理水平和文化。

        也正因为旭辉一开始?#25237;?#19979;了世界500强的目标,目标决定行为,所以在此后的发展中,稳健和规范的特质随处可见,对内部管理的执着也就顺理成章。

        二、企业的首席人力官一定是老板

        在旭辉,基层员工如果想跟高层领导直接对话,只需要一个步骤——

        敲开高管办公室的门,询问是否有空。

        在旭辉,等级之分被尽可能弱化,简单阳光的企业文化在各种细节中随处可见。

        最早的时候,员工的工牌是不同颜色——高层是红色,中层是?#21672;?#22522;层是蓝色。

        后来因为“等级象征太明显?#20445;?#25152;有人的工牌都换成了红色。

        来公司以后参加的第一个年会,旭辉集团副总裁兼人力发展?#34892;?#24635;经理葛明注意到一个?#26041;凇?#24180;会开场时,领导一行最后进入,员工起立鼓掌欢迎。

        葛明认为,这不对啊,年会是员工的节日,应该是领导们迎接员工才对。

        这之后,旭辉的年会流程就改了——年会开始前,高管们在门口列好队,与每位员工击掌,欢迎员工入场。其他重要的场合也一样,都是高管等待员工。

        这些看似表面和形式化的?#35851;洌导噬鲜?#20225;业文化的?#25104;洌?#33883;明发现,员工们都挺高兴。

        在旭辉,“如何把事情做好”是所有人的?#24425;叮彩?#34913;量一切的标准。成果导向而不是权力影响,让旭?#38405;?#22815;避免因复杂的人际关系和办公室政?#25105;?#36215;的无谓内耗。

        这一原则影响在员工层面,是更强的凝聚力和归属感,从企业发展的角度?#27492;擔?#21017;是组织和管理的高效率和高活力。

        平时各区域负责人来总部开会,座次?#25165;?#19981;讲究“论资排辈?#20445;?#32780;是凭业绩说话,哪个区域总业绩好,哪个就坐在前面,谁都服气。

        为保证上?#24405;?#20043;间的?#34892;?#27807;通,旭辉还?#24184;?#24180;一度的“剥皮会”。这是高管们“批评”董事长和总裁的绝佳机会。

        不是走过场,“剥皮会”现场一般是这样的:

        每位高管提三条意见,附上案例,被批评的人不能说话,只能默默记录,被批评完之后还要表示?#34892;弧?/strong>

        ?#36865;猓?#33891;事长和总裁还要根据他人的意见提出改进计划,半年之后人力资源部会通过线上问卷平台进行调研,跟踪了解改进情况。

        后来,当面批评的形式又作出调整——被批评的人出去,不用直接听大家发表意见,事后可以拿到记录员的书面记录,匿名。

        “为了让高管们没有顾虑,可以更坦?#31995;?#25552;出真诚的批评意见,所?#21592;?#25209;评的人会暂时离开现场。”葛明说。

        所以他认为,企业的首席人力官一定是老板。“公司任何文化、制度,人力资源部要推得下去,必须得到老板的支持。如果老板不认可这种简单公平的企业文化,公司是无法形成这?#22336;?#22260;的。”

        跟“剥皮会”类似,旭辉还在各个层级之间推动了?#35789;?#26376;、吐槽会等加强沟通交流的项目。

        三、企业没有人力资源问题,只?#24184;?#21153;问题

        在大多数人看来,人力资源在一家公司里是边缘化的,因为它远离核心业务,做的是不起眼的服务工作,很难对业务产生实质影响。

        但?#23548;?#19978;并不是这样。

        人力资源在旭辉的地位,从葛明的职位就能看出来——他不仅是人力发展?#34892;?#24635;经理,还是集团副总裁。

        “企业没有人力资源的问题,只?#24184;?#21153;的问题,我们评价人力资源是否成功,最重要的前提就是业务是否达成目标。”这是葛明解释人力资源的意义时最爱说的一句话。

        2012年,旭辉提出第一个“五年计划”——从50亿到500亿。

        人力资源部门必须为这一目标的实现提供实打实的支持。

        回到逻辑的原点,规模要扩张,业绩要上去,最重要靠?#35009;矗?/p>

        一定是匹配的人才。

        因此,引进人才成为当时的第一要务。

        再往下推,当时名气和规模都不大的旭辉凭?#35009;次?#24341;人才?

        高薪酬,是唯一的答案。

        人力资源部将当时的招聘计划命名为“猎鹰计划?#20445;?#30446;标是来自行业20强的领军人物;还?#24184;?#20010;摘星计划,重点招聘标杆房企的管培生。

        旭辉招人的秘诀是,不招功成名就的人,更倾向于招二把手,给他们一把手的职位和薪酬——他们有经验,也有往上走的动力。

        “也许我们现在并不完美,但我们在努力改进。”在面试时,旭辉会主动向对方承认不足,同时许诺成长空间。

        旭辉对面试的细节也要求?#37327;蹋?#36890;过对招聘流程进行WBS分解(Work Breakdown Structure,工作分解结构),形成几百个控制点,结合SOP(Standard Operation Process,标准操作流程)和MOT(Moment of Truth,关键时刻)提升客户体验,确保招?#24863;?#26524;。小到桌椅的摆放位置、空调的?#38706;?#31561;,都有具体要求。这?#24425;?#23545;应聘者表达诚意的方式。

        高薪酬只是当时人力资源战略的第一?#20581;?/p>

        第一个五年计划期间的“五高”战略,是人力资源部的顶层设计——对于“高薪酬”请来的人必然提出“高标准?#20445;?#39640;标准则带来“高绩效?#20445;?#36827;而给予员工“高关?#22330;保?#21592;工在这种正向激励之下也能得到“高成长”。

        ?#24425;?#36825;种正向循环,为旭辉5年增长10倍的业绩提供了基础支撑。

        2016年达成“一五”500亿目标之后,旭辉提出了第二个五年计划——2021年成为TOP8的全国?#25918;?#21270;房企。

        为配合这个目标,同时针对这几年旭辉自身人力资源方面的变化,人力资源部提出了新的战略。

        首先,“一五”期间吸引人才的关键高薪酬已经不再是留住人才的最主要因素——旭辉不再是当年名不见经传的小公司,而且随着人才体系的成熟,从外部引进人才也不再是旭辉的第一选择。

        这一阶段,人力资源战略从“五高”变成“六高?#20445;?/p>

        以“高目标”为出发点,通过员工与公司文化的“高认同”、组织的“高活力”、人才的“高供应”、业务的“高绩效”以及“高激励”的机制,最终推动高目标的达成,形成一个正向循环的闭环。

        从“五高”到“六高?#20445;?#36215;点由高薪酬变为了高目标,不变的是,这依然是一个足以支撑业务发展和商?#30340;?#24335;的正向循环机制。

        四、像管理供应链一样管理人

        要实现成为行业TOP8的目标需要人才方面的“高供应”。

        当旭辉开始从当年的追赶者成为领先者,从“挖人”到“被挖?#20445;?#20844;司的人力资源策略也随之调整:从侧重外部引进到侧重自我培养,形成自己的人才,?#32469;?#26159;内部人才培养机制。

        2012年,旭辉管理人才的来源,外部和内部的比例大约为8:2,外?#31354;?#21040;八成。2017年,外部的比例已经降了一半,只占到40%,60%都来?#38405;?#37096;培养。

        今年,旭辉对内部培养比例的预期是70%以上。

        “大企业自身造血的功能更重要。大企业天天挖人,组织会有问题。”林中认为。

        对于外招人员,也都会在总部培养至少半年,才会“下放”到各区域,目的就在于形成企业文化的“高认同”。

        目前,旭?#30776;?#32463;逐渐形成了自己的“人才供应链”。

        ?#22374;?#22253;的未来领袖计划——招聘1000个博?#21487;?#22823;概是?#30340;?#26368;声势浩大的管培生招聘计划。

        旭辉也有?#30776;?#35745;划,从顶尖学校招收博?#21487;?#21644;MBA,每年名额大概只有20多个。

        “量出为入?#20445;?#26159;旭辉在人员编制问题上的观点——“不要用数量去解决质量问题”。

        旭辉的逻辑是,先有导师,再有管培——管培生的数量不会一直增加,而是视导师的数量而定,确保有足够的导师培养,才会招聘相应数量的管培生。

        例如?#30776;?#35745;划招进来的精英,享受的是定向带教的“一对一?#34987;?#21046;,所带教的导师都是副总裁、总经理级别的高管,旭辉这一级别的高管现有20多名,所以?#30776;?#29983;也只招20多人,由高管亲?#28304;?#25945;。

        旭辉也为他们规划了明确的成长路径:第一年是高管助理,第2-3年是中层管理者,再过4-6年成为高层管理者。

        除了?#30776;?#35745;划,根据不同类型和专业的人才,还有其他校园招聘计划:培养旭辉未来CXO的“旭日生”、培养营销高级人才的“皓月生”、培养区域管理者的“辰星生”。

        同样,这些人才的数量也取决于一个原则——公司是否能提供足够的导师、业务和空间去支撑员工的发展,而不是“支撑这些业务的员工是否足?#27426;唷薄?#19968;个量化的标准则是,人数的?#27424;?#19981;能超过规模和利润?#27424;?/p>

        为提升员工的专?#30340;?#21147;、配合业务发展,人力资源部还设置了旭辉学院,包括针对不同业务条线的“线上学习地图”和各种训练营。

        线上学习地?#21450;?#25324;新员工学习地图、新晋经理人学习地图、各条线(工程,采购,成本,设计,财务等)学习地图等,共有727门线上课程。

        各类训练营是旭辉学院联?#32454;?#19994;务条线一起设计和开发的,例如精装修训练营、HRBP训练营、成本训练营、卓?#35762;?#36141;训练营、项目财务经理训练营等,2017年覆盖3622人次。

        ?#36865;猓?#36824;有针对某类人才的专项计划。例如尖?#37117;?#21010;1届帮助26名精英旭日生快速成长到中层,领军计划3届培养了101名项目总,飞越计划1届培养了25名城市总,等等。

        “为?#35009;?#24456;多时候人力资源都是边缘化的,因为觉得你没用,当大家发现你有用,可以帮助业务部门实现业绩、提升能力,就会主动找你。”葛明说,现在业务部门经常主动向人力资源部门寻求支持和配合。

        因为这种培养人才的专?#30340;?#21147;,继万科、中海之后,旭辉也被称为地产界的“?#30772;?#20891;校”。

        董事长林中坚持,旭辉只有两种人——一种是精英,一种是想成为精英的人,“绩效是评价和选拔员工的硬门槛”。

        葛明把人力资源部的作用比喻成两种职业:政委和牧师。

        政委有上级,但牧师没有,靠的是“非职权影响力”。

        在用人上,人力具?#24184;黄?#21542;决权。面试时当然会有高层推荐来的人,但是人力认为不?#40092;?#30340;,可以直接否掉。是否对企业有用,是唯一的标准。

        也因此,旭辉身上没有家族企业的痕迹,来自世界500强、外企的专业人才和职业经理人在这里也不会产生融合的问题,没有?#25300;?#21644;感”。

        五、成人达己

        马云说,“员工的离职原因?#33267;?#24635;总,只有两点最真实:1.钱,没给到位;2.心,委屈了。这些归根到底就一条:干得不爽。”

        在旭辉,?#26696;?#24471;不爽”是一件不常发生的事。

        跟大多数地产公司一样,旭辉将“用心构筑美好生活”写进企业使命里;但旭辉是为数不多的,同样追求“为员工提供精神与物质的幸福生活”的地产公司。

        旭辉不仅为员工制定量化的业务目标,还?#20449;?#20102;简单直白的生活目标:

        高层——财务自由有情?#24120;?#20013;高层——?#36745;?#20013;产有地位;中层目标——洋房豪车有发展;基层——有房有车有奔头。

        高层可以拿到股票期权,基层有员工安居计划,项目跟投对所有人都开放。

        据葛明介绍,2012年旭辉员工平均薪酬是20多万,2016年已经翻番。

        而从2012年开始到现在,旭辉高管主动离职的只有4个,管理层留存率达到90%,这在地产圈不多见。

        企业与员工的关系,是人力资源中的哲学命题。

        旭辉认为,员工是企业的目的,而不是企业的工具。

        工具论强调的是,企业必须滚滚向前,至于人才则是螺丝钉,哪里需要哪里搬,因为只要企业成功了,多付点人力资源成本无所?#20581;?/p>

        “把员工当成企业的目的”则是,企业自然要发展,但更强调把企业的发展建立在人才的发展之上,是通过让每个人都实现好的发展,来推动企业的发展。

        旭辉希望通过实现员工目标与企?#30340;?#26631;的趋同,在成就企业成功的同时,驱动员工的成功,即“成人达己”。

        旭辉董事长和总裁是闽商出身,公司也信奉“爱拼才会赢”的精神,但“快”不是旭辉的最重要目标。

        与同行相比,旭辉的增速不是最快的,但近几年复合增长率达到50%以上的同时,保持规模、利润率、负债率三者的平衡,形成稳固的财务“铁三角?#20445;?#23454;现有质量的稳健发展。

        更重要的是,企业快速发展的同时,员工自身也得到很大提升。

        据统计,旭辉的基层岗位内部成长率为90%,中层岗位内部成长率为80%,高层岗位内部成长率为70%;目前有三分之一的区域总经理来自公司内部培养。

        旭辉每年的徒步运动,?#24425;?#26093;辉精神的外化。

        2014年至今,旭?#30776;?#32463;举办四届“行者无疆杯”戈壁徒步挑战赛,是?#30340;?#26368;早以团队徒步形式展现企业精神和文化的地产公司,以培养员工对企业文化的认同、增?#23458;?#38431;凝聚力。

        300人,96个小时,128公里——是去年的成绩。而第5届戈壁徒步挑战赛即将在9月29日踏上征途,这一次,33支队伍,360人将挑战133公里,不断刷?#24405;?#24405;。

        “不积跬步,无以至千里。”林中认为,在戈壁里行走的每一刻,就像旭辉人向着目标前进、一步一个脚印的过程。

        “一个人在戈壁上或许可以走得很快,但一个团队一起走,才能走得远。”与快相比,走得远对于旭辉?#27492;?#21516;样重要——成为世界500强企业,就是旭辉的长远目标。

        前?#38382;?#38388;很火的一篇文章《我花了20年研究华为:绝大多数失败的企业,都毁在了老板的自私上》,标题即论点。

        林中有句话跟这个观点不谋而合。他说:旭辉要成为一家大企业,就一定要去明星化、去英雄化,这样才能发展得好。

        文章转载自华商韬略(ID:hstl8888),禁?#39038;?#33258;转载,如需转载,请联系华商韬略授权。

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