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        五类成功的收购

        众多企业推进无数战略,希望通过收购创造价值,但只有少数战略有望成功。

          要使收购成功,没什么捷径可走。与其他业务流程一样,从本质上讲,收购并无?#27809;?#20043;分,正如市场营销与研发也没有?#27809;?#20043;分一样。每笔交易必须有自己的战略逻辑。根据我们的经验,在大多数成功的交易中,收购方都拥有具体的、阐述明确的价值创造理念。对于不太成功的交易,战略基础(如追求国?#19990;?#23637;、填补投资组合缺口或者为投资组合建立第三个支撑点)往往不够明确。

          对具体的收购战略进行实证分析只能提供有限的洞见,这主要是因为收购的类型多种多样,规模各不相同,并且缺乏按战略对其进行分类的客观方法。?#36865;猓?#23545;外宣称的战略甚至可能不是真正的战略:企业通常大谈收购带来的各种战略利益,而?#23548;?#19978;完全是为了削减成本。在缺乏实证研究的情况下,我们?#38405;?#21019;造价值的战略建议?#20174;?#20102;我们帮助企业进行收购的?#23548;?

          根据我们的经验,创造价值的收购的战略基础通常至少符合以下五?#20540;?#22411;情况之一:改善目标公司的绩效、消除行业中的过剩产能、为产品创造进入市场的机会、比内部开发更快或成本更低地获得技能或技术,以及尽早挑选优胜者并帮助他们发展业务。如果某一收购不符合以上一?#21482;?#22810;?#20540;?#22411;情况,就不太可能创造价值。当然,高管们常从范围更广的战略清单中进行选择,并对收购进行评判。例如产业集群、为改善竞争行为而进行整合、转型合并以及低价收购。虽然这些战略可以创造价值,但我们发现,它们很少能够实现这一目的。注重价值的高管们应该仔细审视这些战略。

          五?#20540;?#22411;情况

          收购的战略基础应是?#40092;?#26576;一典型情况的具体阐述,而不应是增长或战略定位之类的模糊概念,虽然它们可能非常重要,但必须转换为更切实的内容。?#36865;猓?#21363;使收购基于以下典型情况之一,如果付出的代价过高,也不会创造价值。

          改善目标公司的绩效

          改善目标公司的绩效是最常见的创造价值收购战略之一。简单地说,就是购买一家公司,然后?#26438;?#38477;低成本,以提高利润并改善现金流。在某些情况下,收购方也有可能采取多项措施以加快收入增长。

          最出色的私募股权公司都?#19981;?#23454;施这种战略。在成功的私募股权收购中,目标公司被收购、改善、然后出售,在这一过程当中,无需进行额外收购,运营利润提高与同期同类企业相比平均高出大约2.5个百?#20540;?。这意味着很多交易使运营利润提高更多。

          必须牢记,与高利润、高投资资本回报(ROIC)公司相比,低利润和低资本回报率的公司的业绩更容易提高。假设一家目标公司的运营利润率为6%。使成本降低3个百?#20540;悖?#20174;收入的94%降至91%,可将利润率提高到9%,并有可能使该公司的价值提高50%。相比之下,如果某一公司的运营利润为30%,则使其价值提高50%,就要使利润率提高到45%。成本需要从收入的70%降至55%,在成本基数中降低21%。这样的预期,似乎是不合理的。

          通过整合消除行业中的过剩产能

          随着行业趋于成熟,常会产生过剩产能。例如在化工行业,企业正在不断想方设法从其工厂获得更高产量,同时新的竞争企业又不断进入这一行业。例如,?#31243;?#22522;础工业公司(SABIC)从20世纪80年代中期开始投入生产,产量已从1985年的630万吨增值产品(如化学品、聚合物和肥?#24076;?#22686;长到2008年的5,600万吨。现在,作为全球最大的石化企业之一,预计SABIC的产能将继续增长,到2020年,估计其年产量可达1.35亿吨。

          来自现有产能的产量提高与新进入企业的新产能结合在一起,常常导致供大于求。但是,关闭自己的工厂不符合任何竞争企业的利益。企业常常发现,与不经并购就关闭生产效率最低的工厂并缩小企业规模相比,从并购后的较大联合实体中裁撤工厂更容易些。

          减少行业中的过剩产能也有可能扩展到削减那些不大?#34892;?#30340;能力。例如,制药行业中的整合已经大幅降低了销售队伍的产能,因为合并后企业的产品组合发生了?#35851;洌?#22240;而他们必须重新考虑如何与医生打交道。制药企业也已大幅降低了其研发能力,因为他们已经?#19994;?#26356;有成效的研究方法,并已缩减了其开发项目的组合。

          尽管通过消除过剩产能可以创造巨大价值,但正如在大多数并购活动?#24515;?#26679;,大部分价值常常划归出售方股东,而非收购方股东。

          

         
         

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